新零售11問，窺探零售未來發展之路

在「新零售」這個概念上，各種流派與學說爭奇鬥艷，熱鬧非凡。前有馬雲的「新零售」，後有騰訊提出「智慧零售」；還有京東的「無界零售」、網易的「新消費」等等。層出不窮的新名詞令人眼花繚亂，未來的路到底在哪裡呢？

面對現如今眾說紛紜的「新零售」概念，筆者提出了11個問題，從新的視角重新審視「新零售」。

新零售正是在人工智慧、物聯網、大數據、行動端、雲端計算等技術飛速發展的形勢下，深度融合線上、線下以及現代物流的一種更高層次的O2O回歸。可能大家會問怎麼又叫O2O了呢，這個難道不是倒退嗎？實則不然，不能簡單的通過字面來下判斷。

2012到2015年不管傳統零售還是線上互聯網公司，皆處於O2O階段。條件的不成熟，導致了眾多慘痛的失敗。所以在2014、2015年又提出O＋O，O×O等等，就是不再提O2O了。直到2016年12月馬雲提出叫新零售。

為什麼會這樣呢？在2012年推出O2O的時候，面臨眾多硬傷，主要來講即五個不成熟：

第一個不成熟是當時做O2O的人沒有一個是做過深度供應鏈開發的，當年都是二房東和商業地產模式的商業巨頭來做的O2O。不管蘇寧易購、大商，或是大潤發等等，都是以商業地產模式為主。沒有一個真正做過買手供應鏈人（大潤發也只能算部分），供應鏈扁平化或全供應鏈模式，這在當時是很不成熟的。

第二個不成熟是從業人員不能融合，線上從業人員平均年齡是25歲，線下的平均從業人員大概43歲左右，他們中間年齡相差20歲，接近兩代人，觀念無法融合。

第三個是顧客無法融合，線上顧客的平均年齡是22歲左右，線下傳統零售平均年齡49歲，特別是超市行業顧客年齡更是。

第四個是行動端的不成熟，2012年行動端剛剛興起，微信也是剛剛興起一年左右的時間，那個時候行動端也不夠普及，行動電子商務佔比只有15%，到今天才能佔據超過半壁江山。

第五個是技術的不成熟，包括雲計算，物聯網技術，人工智慧技術都不夠成熟，甚至包括大數據建模。

到了2016年，剛剛的這些制約因素都得到了飛躍性的發展，不管是供應鏈，還是人的因素，以及各類技術，都是如此。這種情況下再提出一個新的理念是沒有必要的，舊瓶裝新酒即可，所以我麼稱其為O2O更深層次的回歸。

今天我們不管這個名字叫什麼，是新零售，智慧零售，或是其他，都只是一個名稱而已。不要與學究們再去浪費時間討論新舊零售，有什麼必要呢？咱們做正事要緊。

今天無人零售湧現的資金已經超過500億人民幣，無人貨架的融資已經超過50億。關於無人零售，個人認為把它叫做「無人值守方式」可能更好一點。他的精髓是聚焦在時間和空間上的空白點，去找到未來商業機會的模式。

我們看一下它到底是什麼樣的：從無人店來看，聚焦從你家裡到小區外的便利店，大概200米之間的時間與空間上的空白點：比如說前天晚上看運動比賽，很多朋友買了啤酒和各種零食一起看，可是到上半場結束就已經吃喝完了，只好在下半場開始前去買。若當時已是凌晨兩點，外面最近的便利店都已經關門了，只有樓下的24小時無人店，於是它便抓住了時間上的空白點；第二晚上不安全，外面也很冷，我穿著個睡衣，如果無人便利店離我家只有5米，15米，那我還是會選擇下樓去買，這就填補了空間上的空白點。也就是說無人便利店將時間和空間上的兩個空白點全抓住了。

其實現在我們也有24小時便利店，但最大的問題在於24小時的便利店招不到人，特別是晚上9點到第二天7點這段時間的人是極難招到的。放在十年前招人還可以，但現在完全不行，90後的年輕人會這樣回答你的：會影響我的新陳代謝，會影響我的美容，還有晚上我在工作，白天在睡覺我怎麼去談戀愛？那麼在這種情況下怎麼辦？如果無人技術能夠幫我們突破晚上9點到第二天早上7點這一招人難點，在這段時間內把便利店變成無人值守又未嘗不可呢？如果技術突破了，實際上對於零售人而言我們是特別歡迎的，既能幫我省錢，又能幫我解決招不到人的痛點，何樂而不為呢？

所以我覺得我們會非常歡迎無人值守，只不過現在的技術還沒有達到。相信大家已經聽過了很多演講，說人工智慧技術現在已經可以做到完全無人值守，零售店主什麼都不用管交給它就可以了。但在去過很多現場考察之後，我得出的結論是大家不要被他們帶偏了。

打個比方，如果用現在的人工智慧去管理無人值守店的話，我們將它假設成一個店長，目前的它的智商水平只相當於一個三歲的小孩。請問你敢把一個店從晚上9點到第二天早上7點一個交給三歲小孩嗎？更不用說整個24小時都交給他去管理。三歲小孩只懂一個簡單的動作：「請付錢，給貨，再見」。

事實上，我們需要更多的時間，需要機器的深度學習。我們要到那個小孩長到14歲的時候才能正確的分辨偷盜、吃喝或者一些欺騙性的行為。如果這個機器成長到14歲，我覺得把這個店交給它是完全沒有問題的，並且機器是不會疲勞的；同時機器也是不會感覺到枯燥的，比你精確的多，出錯率也比你低的多。

另外一個四處散落的高質量的客流熱點無人售賣機，我覺得這個有非常大的前景，但是今天最大的問題是產能有限。

中國目前為止智能售貨機有21.5萬台，如果把自助卡拉OK機算進去，包括一些非智能的售貨櫃也算進去都只有32萬台。而日本這個彈丸之地就有500萬台，美國有接近600萬台，如果按我們的需求量而言到2025年我們可達到1000萬台，假設一個自動收貨機一天只賣百多塊，那也是4000億的銷量。1000萬台機器如果按每台1萬元的製作成本來算那也是一個非常大的製造業商機，但是目前為止產能有限，目前中國所有的廠商加起來一年最多只能產10萬台。未來如果更多的資金投進去建設，想像的空間也許會更大，無論是可開櫃式的售貨機還是封閉式的售貨機。

有人說辦公室貨架是無錢燒腦，現在50億已經融進去了，投資人是真的傻嗎？他們追求的是什麼？

剛剛我們所說的無人便利店是聚焦封閉的小區，因為你一生中有三分之一的時間是在小區裡度過。辦公室這個封閉的場景則佔用了你的第二個三分之一，為什麼說你的同事某種程度上比你父母還親的原因就在這裡，因為你幾乎天天跟他們在一起。這種場景內產生的辦公室貨架，可以出現在茶水間，或是休息區，甚至可以是在小拐角。其追求的是一二線城市裡面接近一億的上班族和辦公人群的流量價值，是存在一定的生存空間的。

很多人問貨損率怎麼辦，偷盜怎麼辦？如果不結帳怎麼辦？他們每投一個貨架200－300塊，外加貨物總計上千塊，你掃掃App或者微信，就能直接拿走東西了。所有的一切僅憑自覺沒有什麼別的約束，貨損確實可能是一個大問題。但今天經過我深入的了解之後，卻發現無人貨架的貨損量比大家想像的低的多。事實上貨損的場景主要發生在眾創空間以及聯合辦公的這類公司，因為這類公司的生命週期基本就6個月左右，並不是說他們的員工素質不高，而是道德約束的強度太小了。反觀海通證券、中信證券，滴滴，攜程這樣一些超級大公司，大廈裡的辦公人群則不一樣，這裡的辦公人群互相是認識的。如果一個辦公室裡有58個人，裡邊擺一個辦公貨架，某君常常不買單拿了吃的就走，剩下的57個同事會去怎麼看他？恐怕辦公室不見了任何東西，第一個懷疑的就是他吧。

所以說辦公室場景，其實是一個互相約束的封閉場景，的確具有道德層面上的約束能力，所以這些投資者們，才會瘋了似的把錢投進去。他們去拼什麼？是去拼鋪設點位，去拼產品結構，去努力吸引更多年輕消費者，去截取超市的流量。目前來看，消費者對這個模式是歡迎的，我們說半年的時間見分曉，到明年七八月到底誰生誰死就會有一個結果了。

這個題目太大，我只想從個人角度分享一下：最開始是深藍打敗國際象棋棋王，而後是AlphaGO打敗韓國棋手李世石，接著去年打敗了柯潔，現在又出來一個Alphazero。AlphaGO是通過學習幾萬張棋譜打敗李世石，而Alphazero則是學習了AlphaGO的棋譜，打敗了柯潔，然後又瞬間打敗AlphaGO。就算碰上棋類規則裡面最難的日本的將棋，Alphazero也是瞬間勝利。

另一個就是機器人小冰寫的詩集《陽光失了玻璃窗》，它花了100個小時學習從1921年以來的400多位現代詩人的所有詩歌，之後自己就可以寫詩了，還出了詩集。在都江堰地震後的25秒，人工智慧機器人就把圖文並茂的分析文章寫了出來，並且非常清楚和全面，這是不爭的事實。

最厲害的當屬阿拉伯的機器人公民索非亞，她是參照好萊塢明星赫本的臉做的。且說：希望用人工智慧幫助人過上更美好的生活，人類不用害怕機器人。

我希望大家不要恐懼，因為從1890年開始，每隔30年人類就會有一個對未來的世界恐慌論：機器時代會不會把我怎麼樣？訊息時代會不會把我怎麼樣？人工智慧時代會不會把我怎麼怎麼樣？但是到了今天，人類依然還在，雖然科技不斷進步，當年科幻小說的情節現在都開始慢慢實現，但人類依然是世界的主宰。

我們希望機器未來替代人類去做簡單枯燥重複的勞動，把有創造性的勞動交給人類去完成。舉一個例子，下圖是一家成立在2014年的公司，他是把人工智慧商業化，是取得了非常大進展的一家公司。

他的創辦人跟我聊想進軍商業，我問說你原來做什麼的？他說我原來是做圖像識別，是BAT裡面一個公司的早期員工，個人能力非常強也有一定雄心壯志，所以出來創業了。他說開始的一年多，每天都在燒錢，錢都快花光了都還沒有找到靠譜的商業模式。直到2015年出來一個標誌性事件：快播的王欣被抓進去了。他說在那時候才終於找到適合自己的路了。

因為公安部出了法規：所有影音網站不允許涉黃、涉政治，涉宗教等觸犯國家法律的事情，如果出來了我就要製裁你，所以所有網站規范運營的前提是一定要作好自查自糾。於是他去搞一個鑑黃系統：打上標籤，什麼樣是黃色什麼是不合規的系統自動去做比對。他的技術確實不錯，我說你好無聊，而他說商機就在這裡。他找所有的影音網站去調用他的圖片，每調用一張一分錢，每調用一百張一毛錢，每調用一萬張五毛錢，現在他每天處理好幾億次。今天他做到什麼了程度呢？就這些前十大的影音網站已經被他壟斷了，他現在每年光這個的利潤大概是幾千萬人民幣。另外，有一個數據也希望跟大家分享一下，以前一個影音網站平均基本要上幾百個鑑黃師，在今天用自動鑑黃系統五個人就夠了。

我說那你還找我做什麼，一年幾千萬的利潤，就連A股都沒幾家公司一年能夠賺到這麼多。他說影音網站前十位都搞定了，在這領域沒辦法再有大的發展了，所以現在想搞商用。他問我說能不能把全中國所有賣場裡的攝影鏡頭包下來，因為那些攝影鏡頭對準了顧客的各種消費細節，通過雲端上傳數據整理分析後，能夠幫他們研究消費者的動線，購物行為等等。所以說人工智慧一定會侵入商業毫無疑問的！

我一直說超市餐飲化就是個偽命題，具體可以搜索我的文章《超市餐飲化就是個偽命題》。

我認為，當你連超市的生鮮供應鍊和運營都沒有做好的時候，指望在超市裡面放幾個凳子做堂食就能夠拯救你門口羅雀的賣場嗎？這根本不可能。

不要以為盒馬／超級物種／海物會就是你的未來，事實上，它們仍舊無法超越超市。但是一不小心就把旁邊的餐飲業逼退了這倒是有可能的。這些門店開了之後旁邊的超市銷售額沒怎麼下降，但是旁邊的路邊攤還有各種快速餐飲就被他給滅了，大食代也被他們深深影響了。他們不是超市殺手，反倒變成餐飲殺手。

很多人問：投資巨大，號稱規模贏利的盒馬真的是吹噓嗎？這裡我們來分析下相關的幾個傳說。

第一，規模贏利。這是什麼？他們告訴我規模贏利不算投資，我說不算投資怎麼可能？但是阿里無所謂。

第二，盒馬的複購率是最高的，據說已超過了原來最高的一號店。這有可能是對的，因為餐飲跟生鮮的複購率本來就很高，屬於高頻。

第三，每家盒馬店線上日訂單超過5000單，與線下持平，我覺得這個比較合理。

第四，說亞馬遜的貝佐斯是因為參觀了盒馬才買的美國全食，這就有點草率了，當個笑話談談也無所謂。

第五，盒馬準備五年開2000家店，祝他們成功！

第六，盒馬市場估值已經達200億美金，也就是一家門店有1個多億美金。我舉個例子：星巴克中國，華東1300家門店當將時50%的股權賣給星巴克總部，總金額為13個億美金，也就是一家門店的估值是200萬美金。現在盒馬一家門店估值1個多億美金你信？

信不信由你，至少有一點是真的：馬雲有錢，這些都不是問題。

記住一點：傳統零售與互聯網的出發點是不同的，兩者的衡量標準也不同，但他們都有自己的道理。傳統的零售商是要求開一家店賺一家店的錢，才能持續不斷的開下去；盒馬是互聯網思維，我先把店開了佔更多的點，然後要壟斷天下，才能贏家通吃。

前期不賺錢又如何？馬雲為什麼這麼看重盒馬，而且在前期那麼看重天貓超市？天貓超市在阿里系裡是命運多舛的，一直賠錢，但是為什麼馬雲一直在堅持？是因為當時的一號店是所有電商裡面复購率最高的，於是他說有這麼多的自然流量和復購率，這種模式一定是我未來的方向。天貓超市或許沒能實現這一點，但是後來的盒馬讓他看到了希望。

一號店在整個上海的銷量30、40億，20家盒馬店也能夠賣30、40億。一號店賣30、40億虧5億，盒馬如果虧2個億，他是不是就賺了呢？另外盒馬號稱每家門店有5000活躍客戶，20家門店就是10萬，也是跟一號店是等同的，在會員表現方面也毫不遜色。

至於和超級物種相比到底誰厲害一點，就我個人而言覺得盒馬比超級物種更勝一籌。沒有線上流量依然是物種的短板，數據賦能不是說實現就能實現的。盒馬複製了一個超級物種F2，而超級物種卻難以復制盒馬。其扳回的希望在於：小而美，複製快，騰訊入局線上導流+資本支持。

1.做便利店太重

2.投入到營利時間段太長

3.不確定性太多

4.已有的成功經驗無法複製

為什麼日本的便利店那麼厲害，但在中國還是沒能贏利？而東莞、廈門當地的便利店做的那麼成功？是因為他們在大家都注重大賣場的年代，他們做深做透了自己的城市，從而構建了很深的護城河。今天沒有這個護城河，誰都可以進來，但你沒法複製他，並且還要大量投資。所以我覺得做便利店要謹慎。便利店表像是小而美，但後台是大而全。

消費升級、人口老高齡化、電商無法取代；更專業、需求更大，即跑道夠寬、市場沒有領軍者，只有先行軍：生鮮傳奇、地利生鮮、廚鮮生、錢大媽等，幾乎每個省都有至少一個，但總量有限。

小米、嚴選、名創優品，他們學習Costco, 高舉「大牌品質，平民價格」的高性價大旗，外加CEO網紅代言，產品＋平台模式。這三位是阿爾迪（ALDI）和costco的崇拜者，也是模仿者。但名創優品所提出的金融模式，也是國外的阿爾迪和costco沒有的。將性價比與供應鏈做到極致，無疑問，在消費升級的年代，一定有生命力和巨大市場。

你去做什麼新零售？做什麼互聯網？學習一下日本嘛。真的嗎？

日本的電商與服務做到極致是電商不行？自有他自身的特殊原因，兩國不可生搬硬套一個道理。

這段時間給我們很窒息的感覺，阿里宣布私有化高鑫零售，騰訊入股永輝增資超級物種。對零售界而言我們很窒息。但是我認為就如同大家每三十年擔心一次世界會被毀滅一樣，每十年每五年就會有一個商界英豪，當時你覺得商界就是他們的，我們會怎麼怎麼樣。請記住十年以後不一定，因為這是歷史的必然規律。這些英豪最後或是消失在歷史的舞台，或者是泯然眾人矣。回想一下，上一任商界英豪是誰？上上一任呢？現在他們在哪裡呢？當然我們也不能聽之任之，如果我們今天坐以待斃，或許就是另外一個壟斷的開始！那我們該怎麼辦？會不會有第三股勢力出現，來聯合大家一起來進行新零售時代的戰爭？

線下主導不是新零售，因為你壓根就不懂。我做過線上和線下，心裡清楚的很。假設我是那個線下主導的老闆，我要做新零售，我就會招一個副總過來做新零售：你要好好做啊，但是你都得聽我的。後果會怎樣？如果線上人主導呢? 舉一個例子，如猩便利，是一個新零售，線上的呂廣渝，他不懂傳統零售，於是招了一個來自羅森的副總裁做他的COO，但你得聽我的。這樣的效果會更好，因為新零售是線上的人發起的，這樣操作成功的可能性會高得多。我與王衛有同感：2017年是迷茫的一年，看不清楚，行業變化太快了，競爭都不在一個維度上，傳統的競爭對手一夜之間不再成為對手，誰勝誰負自己也說不清楚。但是，未來五年一定是一個全新的時代，對零售商而言我們叫「新零售」，對消費者是「新消費」。