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新書搶先看》企業管理的4個核心問題

2018-03-10
曹仰鋒
新書搶先看》企業管理的4個核心問題
對於企業管理中必須解決的核心問題,永遠不會有一個統一的、標準的答案。但是,管理大師彼得.杜拉克給出的答案是最為經典的。他指出,卓越的企業必須思考並能夠認真回答四個核心問題:誰是企業的消費者?什麼是消費者認可的價值?企業的消費者價值是否與其經營策略相匹配?企業能夠從消費者那裡獲得什麼成果或價值?
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1. 誰是企業的消費者

這是經營企業最需要認真回答的一個根本問題,但是,這一問題也是最容易被忽略的。近幾年,定位理論在中國大行其道,傑克.特魯特被尊稱為「定位之父」。他於1969年發表了《定位:同質化時代的競爭之道》一文,首次提出了「定位」概念,並在隨後的幾年裡不斷發展和形成了定位理論。理論的核心是企業首先需要清晰地界定誰是自己的消費者,在此基礎上要界定企業需要給消費者創造的價值或成果,最後企業內部營運規劃系統要支援企業的定位。依我個人的觀點,特魯特的定位理論與杜拉克的經營理論相比,並沒有太大的創新,兩者要求企業都必須首先明確自身的消費者,只有明確企業自身消費者的定位,才能引領企業設計內部的營系統。否則,企業不可能成功。
1959年誕生於美國威斯康辛州的芭比娃娃(Barbie)是20世紀最廣為人知及暢銷的玩偶之一。美泰兒公司將芭比娃娃銷售到世界上150多個國家和地區,但是芭比娃娃在中國的業務卻受到了極大的挑戰。2011年,芭比旗艦店在上海僅僅開業兩年就關門了。為什麼芭比娃娃在「中國失寵」?一個很重要的原因是消費者定位有差。購買芭比娃娃的不是孩子本身,而是年輕時尚的媽媽們。為孩子們選擇禮物是一件很慎重的事情,中國的媽媽們並不太喜歡芭比娃娃過於開放和性感的服裝,她們擔心芭比娃娃的裝飾會誤導孩子。所以,她們寧可選擇其他更符合中國文化的玩具。

2. 什麼是消費者認可的價值

這一問題的核心在於「認可」二字,我們經常會犯的錯誤就是總以為自己所鍾愛或提供的價值,就一定是消費者需要的價值,其實不然,我們不能忽略消費者的感知,價值是消費者感知的結果。
比如,歐洲人喜歡啤酒,尤其是口味重的啤酒。我在哥本哈根商學院工作時,閒暇之餘會光顧一些當地的啤酒吧,這些酒吧提供的啤酒種類很多,大多數啤酒的口味都是非常濃厚的,歐洲人喜歡喝這種口味較重的啤酒,而大多數的中國人喜歡清爽型的淡啤酒。嘉士伯公司總部位於丹麥的哥本哈根,是一家具有百年歷史的企業,也是一家大型的跨國啤酒集團公司,其於1994年在廣東惠州投資了啤酒廠,初期生產的啤酒和歐洲口味一樣,中國人感覺很難喝,銷售業績很差,丹麥總部的人不理解,也不願意改變自己的啤酒口味。曾經有人建議嘉士伯生產清爽型啤酒,但是總部的人不同意,認為那不是真正的啤酒。
嘉士伯以為為消費者提供了真正的價值,但是這種價值是消費者不能認可的,結果導致嘉士伯2000年的市場業績遭受了嚴重下滑。後來,嘉士伯重新調整了策略,在中國採取了多品牌策略,嘉士伯品牌的啤酒仍然保留了傳統的口味,同時透過收購雲南、甘肅等地的啤酒企業,保留其本土品牌,生產符合當地消費者口味的啤酒。當然,今天,嘉士伯進一步調整了策略,開始生產嘉士伯品牌的清爽型啤酒。現在,嘉士伯已經牢牢地占據了中國西部的市場,成為中國啤酒市場上的知名品牌。所以,企業必須從消費者的角度思考價值,如果企業提供的價值消費者不能感知和認可,就無法真正地滿足消費者的需求。

3. 企業的消費者價值是否與其經營策略相匹配

這一問題的核心在於「匹配」二字,即組織能力需要匹配消費者價值。通常情況下,我們識別消費者認可的價值是相對容易的,但是建構內部的核心能力以匹配這種價值則相對困難。
比如,對於多數連鎖超市而言,物美價廉是消費者認可的基本價值。美國連鎖企業沃爾瑪所提出的「天天低價」就是消費者價值的一種體現,這種作法許多中國企業也可以模仿,但是大多數的中國商業企業卻無法模仿沃爾瑪內部整體的營運能力。這種能力將組織內部的各個職能整合起來,從而保證為消費者提供低價的產品。從某種意義上來說,匹配是企業能力的一種策略性設計。彼得.杜拉克的這個匹配思維,和哈佛著名策略管理大師麥可.波特教授的思維是一脈相承的。
麥可.波特於1996年11月在《哈佛商業評論》上發表了一篇著名的文章〈策略是什麼?〉。這篇文章後來被商業界譽為「管理史上的奠基之作」,與杜拉克的《經營之道》齊名。在這篇文章中,麥可.波特透過對沃爾瑪、美國西南航空等國際知名公司的深度分析,指出「策略」不僅要「創造一種獨特、有利的定位」,而且需要「在競爭中做出取捨,其實質就是選擇不做哪些事情」,還必須「在企業的各項營運活動之間建立一種匹配」。

4. 企業能夠從消費者那裡獲得什麼成果或價值

這一問題是站在企業的角度上,來思考企業能夠從消費者那裡獲得什麼樣的價值。這是一種「雙贏」思維,即企業與消費者應該互相增值,也正是因為這種「互相增值」,才使得企業和消費者之間的關係能夠更持久地延續下去。
企業意識到「從消費者那裡獲得的價值」對其永續和健康發展至關重要,而利潤則是衡量這一價值的重要指標時,就能對企業經營產生積極影響。領導者如果在經營中忽略了企業的獲利能力,帶來的後果對企業將是災難性的。比如,有些公司為了達到上市的目的,將企業是否獲利置於腦後,盲目追加投資,一旦上市未果,企業則面臨破產和倒閉的命運。(本文摘錄自《從海爾轉型學什麼》第二章,高寶書版)
書籍介紹
作者: 曹仰鋒
出版社:高寶書版
出版日期:2018年3月
曹仰鋒
香港創業創新研究院研究員,哥本哈根商學院博士(研究方向:國際創業),中國人民大學博士(研究方向:領導力),北京大學光華管理學院工商管理博士後,美國史丹佛大學訪問學者。
研究興趣為商業模式創新、領導力與組織變革、平台生態圈等。長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、Google、蘋果等企業的創業創新機制以及美國矽谷創業孵化器的運作模式。在《哈佛商業評論》簡體中文版、《商業評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。
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