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新書搶先看》徐重仁談領導:找出冒垃圾的源頭,搬走擋路的石頭

2017-04-15
徐重仁
新書搶先看》徐重仁談領導:找出冒垃圾的源頭,搬走擋路的石頭
【SmartM解讀】遇到明顯不勝任的部屬或員工,放著不處理,就好比走路常常都會踢到同一塊石頭,必須把那塊石頭搬走,不然每經過一次就要再踢一次。
在管理上常會出現一種問題,就是你在掃垃圾,但垃圾卻一直冒出來,掃也掃不完。
掃垃圾的意思是,同樣的麻煩會重複出現,你要不斷去處理。因此,做為一個主管,你要去思考、了解為什麼事情會發生,是溝通不良?或是他根本不適合做這種工作?你要追溯源頭,不要讓同樣的錯誤一再發生。
當主管的人要懂得判斷,該換人的時候就要換人,即使是高階主管,必要時我也會換掉。好比你走路常常都會踢到同一塊石頭,你就要把那塊石頭搬走,不然每經過一次就要再踢一次。
這樣講好像很現實,但經營事業就像球賽一樣,我們選了一個投手,後來發現他表現不佳,再投下去,這場球會輸掉,你當然要趕快換人,否則賭注太大了。這已不是他個人的問題,而是影響了整個團隊。我不可能因為一些人,讓整個公司無法前進,也不可以縱容或苟且,做事業不能這樣。
不過,換人並不表示放棄他,而是讓他做適合他做的事情。這個世界有士農工商,每個人本來就不一樣,部隊裡也有將官、士官和士兵,要是每個人都當將官,那就無兵可用了,這是很實際的問題。
以前我在超商時,有個營業單位的人,一天到晚講這個人事不公平,那個人事不公平,反正他就是覺得不舒服。後來我想,既然他這麼懂人事,就把他調到人事部門去好了,結果他做得還真的不錯,把原先認為不合理、不對的地方,都改過來了。
這個例子算是很好的例子,就算結果不如人意,至少也可以讓他知道,你講別人不好,自己來做也沒有比較好,你就不要再講了。
當然,在做人事的調動時,主管要冒一點風險,基本上,你還是要有能力去分辨,他是在無理取鬧,還是講的真的有點道理。

給明星部屬「特殊攻擊任務」

我底下有很多主管,我很在意這些主管到底有沒有好好用他的部屬,通常我也都清楚他們是怎麼在對待部屬的,如果不太會用人的話,我也會做一些調整。
有一種情況是,一個團隊裡面有個明星部屬,想法、能力很都強,但主管好像不太會用他,這時候,我就會把他單獨拉出來。之前我在超商時,就有一個「one person, one project」的設計。
所謂「one person, one project」,是指由一個人單獨負責一個project,通常這個project是我認為很重要、很有未來性的一件事,或是有件事我覺得做得不到位,需要找個有sense的人來做。
把這個人獨立出來後,我會讓他去研究規劃,這代表我對他的信任,也是我給他的「特殊攻擊任務」。
一開始,我不會替他想是不是需要人手協助,只是告訴他:「就你一個人」,等他進行一段時間後,可能會開口要求什麼樣的支援,我就再撥給他。如果選對人,這個人就會把整個project team建立起來了。
還有一種情況是,有的人可能學歷、能力都比部屬差,只因為資深,就站上了主管位置,這在組織裡是難免的。這個時候,如果要讓優秀部屬徹底發揮潛力,可能就要拔擢他成為主管,或是請別的主管來帶他。
不過,要有這種調動,也得上上層的主管看得到才行。世界上沒有完美的事情,有時真的要看個人的機緣,像我這樣知道如何去幫助下下層部屬的主管,可能不是很多。

設置「總裁信箱」聽取員工心聲

當然,我也沒辦法接觸到每位員工,現在網路爆料的文化很盛行,有些員工就會上網寫些抱怨的話,因為他對公司有很多不滿。為什麼他對公司不滿?可能是對主管不滿。
為了聽到同仁的聲音,我在全聯內部設了一個「總裁信箱」,每個人都可以直接寫信給我。我當然明白,這對主管是個挑戰,因為很多事他可能不想讓我知道。然而,當底層的人沒辦法把心聲講出來,我們看到的就只會是表面。這種事情不能逃避,這就是經營者的覺醒。
有人講越級報告並不好,其實我也不是很喜歡,但主要還是看這個人的起心動念。一個部屬若只是出於私心,想跳過主管,直接讓老闆知道我這麼厲害,這種做法就是錯的。
正常狀況下,他還是應該先跟直屬主管報告。如果是精明一點的主管,他不會去壓制這個部屬,而是會提議:「我們一起跟老闆做報告」,這樣子處理就會比較妥當。
如果你越級寫黑函或是建議書給我,我也不會認定你講的就是對的,一定會去求證。其實,平常很少有部屬會越級向我報告,總是我主動詢問的時候多。
我想,也不用把越級報告想得太僵化,像我經常會到門市巡店,在跟職員對話時,並不需要他的主管在場,你說那個算不算越級報告?我不覺得。身為領導人,一定要去了解第一線的困難在哪裡,給他們關心,我並不是去找碴的。
每個企業的經營者都不同,我也很難講一個大家都可以套用的公式,只能分享我在正常狀況下的做法。一般來講,只要不是很奇特的組織,應該都合用。

人才可以良質擴散

企業是由人組成的,把人用對了地方,企業才會有發展。要我說的話,我認為伯樂比千里馬重要。即使是一匹千里馬,沒有遇到好的伯樂,不是說不會成功,但會很辛苦。
因此,當主管的人很重要,他要會識人、用人,就算是普通人,也可以把他培育成千里馬。我過去帶領過的那些總經理,看起來都很普通啊,事實上也是如此,但他們願意學習,你給他們機會,他就起來了。
當然,有的部屬可以教化,有的不能教化,組織裡還是會有冥頑不靈,怎麼講都講不通,或是沒有鬥志,什麼事都無關緊要的人,這種人就不是我拉拔的對象,可能給他簡單一點的任務,甚至就把他fire掉了。一個團隊就像坐在一輛大巴士上,大家都要往東,但他硬要往西,那就只好請他下車了。
某方面來說,我也不是一個很有耐心的人,我不可能一天到晚苦口婆心的跟你道德勸說,講了老半天,你今天好,明天又不好了,我無法花太多精神在這上面。
關於用人這件事,我認為可以「良質擴散」。人家講「劣幣驅逐良幣」,反過來說,良幣愈多的話,也會把劣幣驅逐掉。因此,不斷引進肯努力、有概念的人,然後讓不適任的人離開,事業就能做得起來。
領導這件事是需要恩威並進的。有時候,你要鼓勵他、教導他,讓他知道只要努力就可以做得更好。有時候,你必須要嚴格、明白告訴他做錯的地方,他才會醒過來。而醒不過來的人,你也只能放棄,讓他去尋找更適合的道路。當然,功力在於你分寸要拿捏恰當,眉眉角角要掌握純熟,這就是領導。(本文摘錄自《真心看自己,有念則花開》第10章,天下雜誌出版)
書籍介紹
作者: 徐重仁
出版社:天下雜誌
出版日期:2017年4月
徐重仁
生於台南,逢甲大學企業管理學系學士,日本早稻田大學流通經濟學碩士,前台灣統一超商總經理,財團法人商業發展研究院董事長,現為全聯福利中心總裁、重仁塾塾長。
在留學日本期間,徐重仁成家立業,度過了人生中最艱苦的歲月,也鍛鍊出堅強的意志力。1977年,進入統一企業擔任企劃,隨後主導創設統一超商,並將統一超商打造成台灣規模最大的零售業。他所開發的創新服務,不僅改變了顧客的消費習慣,也開啟台灣的流通革命。
2012年自統一超商退休,創立「重仁塾」,投注時間與心力,擔任年輕人的職涯及創業導師。他的「境隨心轉」、「擇簡而行」、「凡事徹底」的價值與理念深深影響周遭的人。2014年1月,再度步入企業,擔任全聯總裁,著手打造創新型態的超市購物環境,創造「第二次流通革命」。
 
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擁有20年財經趨勢專業的陳鳳馨,以獨到的見解,破解你對金錢的常見迷思
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