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新書搶先看》高速多工的網路時代,提升執行力的4項修練

2017-05-12
蕭恩・柯維
新書搶先看》高速多工的網路時代,提升執行力的4項修練
【SmartM解讀】對於身處在快速變化、一心往往得要多用的網路時代,該如何提升執行力?如果你試圖做更多事,實際上能完成的事將會更少;當所有力量集中聚焦於一項挑戰時,幾乎無所不能。
《誰賺走了你的咖啡錢》(The Undercover Economist)一書作者哈福特(Tim Harford)曾說:「你如果能向我例舉一個成功的複雜制度,我就能向你例舉一個透過試驗與錯誤的摸索演進出來的制度。」就「執行力四紀律」的誕生而言,這句話說得對極了。周詳的研究確實有用,更重要的,它是歷經試驗與錯誤的摸索演進而成的。一開始,我們和市場研究機構「哈里斯互動」(Harris Interactive)公司合作,針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查,並完成五百家公司的內部評量。接下來,我們繼續擴大這項調查研究,訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引,使我們據此得出初步結論。 
然而,真正重要的洞察並非來自這些研究,而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同事的心得。這些實務經驗讓我們發展出適用於任何產業和國家的原理及方法。然而,我們有好消息,也有壞消息。好消息是,在旋風中執行策略或計畫時,其實有法則可以依循;壞消息是,一旦違背某些法則,就會立即產生後果。 
乍看之下,這些法則似乎簡單,其實不然,它們將徹底改變你推動計畫或策略目標的方式。不論你是計畫協調人、領導一支小規模的銷售團隊,或是經營一家名列「財星五百大企業」的公司,一旦採行這些紀律,你的領導方式將從此永遠改變。我們相信,這些紀律是驅動團隊與組織前進的突破性方法。

紀律一:鎖定極重要目標

基本上,如果你試圖做更多事,實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中,但多數領導者都忘了這個原理,為什麼?因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理,還是不想少做事,只想做得更多。 
面對一個好構想,你已經很難說「不」了,面對一個優異的構想,那就更難拒絕了,不是嗎?但是,好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量,因此,你的第一項挑戰就是:聚焦於極重要的目標。 
「聚焦」是一種自然法則,太陽的熱輻射在分散後,往往變得太弱而不足以燃火,一旦把它們聚焦於一片放大鏡,只要幾秒鐘就能使一張紙燃燒起來。人類也是如此,當所有力量集中聚焦於一項挑戰時,幾乎無所不能。多數領導者都有想做更多事的傾向,身為領導者必須力抗這種誘惑,改而聚焦於更少的事項,團隊才能達成更多目標。在實行這項紀律時,首先要停止同時改進所有項目,只能選擇一、兩件最重要的事,我們稱此為「極重要目標」(wildly important goal,WIG),讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。如果無法達成,其他成就可能就變得無關緊要了。  
如果你正打算執行五個、十個,甚至二十個重要目標,那就意味你的團隊根本不能集中專注。不能聚焦,只會讓旋風的強度增大,稀釋團隊的力量,使成功機會降低到近乎於零。當組織最高層級有太多目標時,問題就更嚴重了,因為這些目標會在組織中像瀑布一樣層層分流成數十個、甚至數百個小目標,然後形成一個複雜網絡,最後執行的成效必然不彰。
反之,當你讓團隊聚焦於一、兩個極重要目標時,團隊可以輕易區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風,繼而從面對許多定義寬鬆、難以溝通的目標,變成聚焦於少數可達成的目標。
因此,第一項紀律是聚焦,缺乏這項紀律,就無法達成目的。然而,這還只是開始而已。 

紀律二:從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律,乃是基於一個簡單原理:每個行動的重要性與影響程度不一,某些行動的影響程度比其他的來得大;若想達成目標,就得辨識出這些影響較大的行動。不論訴求什麼策略,所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。 
落後指標是極重要目標的追蹤評量指標,通常我們會花最多時間在這些指標上。營收、獲利、市場占有率、顧客滿意度,這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時,與其相關的作為與表現早已成了過去式,無法改變。你也只能為這些指標祈禱了。 
領先指標所評量的是:團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上,領先指標評量正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單,例如在麵包店供應顧客試吃品;也可能極複雜,例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。 
好的領先指標具有兩個基本特徵:能夠預測達成目標的可能性,而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性,只要做到了,就可以預測下週的體重(落後指標)。而這些領先指標是可以被影響的,因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。
多數領導者太過聚焦於落後指標,以致「施力於領先指標」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會,落後指標並非不重要,它們是你最後要達成的最重要項目,然而正如其名,領先指標將幫助你達成那些落後指標。辨識出你的領先指標後,它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。 

紀律三:設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年打籃球,你會發現,從開始計分的那一刻起,他們的表現就大為不同了。不過,此處強調的是:個人追蹤自己的進度,而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤,那行為的改變就更明顯了。這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上,表現最佳者多半是那些投入情感的人;在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。試想,站在帷幕後面打保齡球,剛開始可能覺得有趣,但一段時間之後,不論你多麼熱愛保齡球,在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下,很快就會覺得無趣。 
如果已經做到第一項紀律,縮小聚焦(也就是聚焦於極重要目標,並且有落後指標來評量極重要目標的達成進度),並遵循第二項紀律,決定了朝此目標邁進過程中的領先指標,那麼你要打的這場仗便有了贏的希望。下一步就是用一個簡單醒目的計分板來掌握這場仗。
專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度,這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然,立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去,就很有可能正向失敗靠近。

紀律四:落實當責 

前三項紀律是為行動做準備,第四項則是執行實際發生之處;在實行第四項紀律之前,團隊尚未進入行動中。此項紀律乃基於「當責」原則:除非能持續讓成員對彼此當責,否則目標很容易在旋風中崩解。凡是懷有重要目標的團隊,必須定期且經常舉行會議,至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。 
當責的機制為何如此重要?來看看我們某位同事的經驗吧!他跟正值青少年的女兒達成協議,准許她使用家裡的車子,但每週六早上必須洗車,再由爸爸來檢查,確認車子是否被清理乾淨。幾週下來,女兒確實都遵守了協議。後來,爸爸出差去了,連續兩個週末不在家,返家後發現車子竟然沒洗,便質問女兒為何沒有履行承諾,沒想到女兒竟然回說:「噢,那個協議還在繼續啊?」 
不過兩星期,當責機制就瓦解了,這還是一對一的情況。試想,如果是發生在一支工作團隊或整個組織裡的話,情況會有多糟。因此,務必要求團隊成員經常且定期地相互當責。
在每週的會報中,團隊成員都要回答一個簡單問題:「下星期,在日常工作之外,我能夠做哪些對目標最有幫助的事?」然後,在下次會議時,成員輪流報告自己是否履行了承諾,領先指標、落後指標的進展如何,並提出接下來的承諾。每個人只需要花幾分鐘時間,就能完成這些報告。
此外,要讓團隊成員自訂承諾。如此一來,他們更容易將這些承諾視為己任。相較於上級下達的要求或命令,團隊成員總是對自己的構想更為重視與投入。更重要的是,讓團隊成員彼此做出承諾,使這些承諾不再只是為了工作績效,而是個人對其他夥伴、乃至整個團隊的承諾。
由於團隊每週承諾實現一組新的小目標,這項紀律便創造出一個即時的「週計畫」,針對研擬策略計畫時未能預見的挑戰與機會而做出調整。因此,團隊能夠把大量心力投注在極重要目標,不會受制於周遭的旋風變化。團隊成員一旦看到自己正朝目標大步邁進,士氣必將大振,投入程度自然就更高了。(本文摘錄自《執行力的修練》前言,天下雜誌出版)
書籍介紹
作者:蕭恩・柯維等
出版社:天下雜誌
出版日期:2017年4月
蕭恩・柯維
富蘭克林柯維顧問公司(FranklinCovey)全球解決方案執行副總,掌管該公司在141個國家的業務,並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期,他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊,從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展,其中包括《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)。他是《紐約時報》暢銷作家,著有《傑出青少年的六個決定》(The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make)、《七個好習慣》(The 7 Habits of Happy Kids)等書。他的著作被譯為二十國語言,全球熱銷超過五百萬本。
 
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