新書搶先看》高速多工的網路時代，提升執行力的４項修練

2017-05-12

蕭恩・柯維

【SmartM解讀】對於身處在快速變化、一心往往得要多用的網路時代，該如何提升執行力？如果你試圖做更多事，實際上能完成的事將會更少；當所有力量集中聚焦於一項挑戰時，幾乎無所不能。

《誰賺走了你的咖啡錢》（The Undercover Economist）一書作者哈福特（Tim Harford）曾說：「你如果能向我例舉一個成功的複雜制度，我就能向你例舉一個透過試驗與錯誤的摸索演進出來的制度。」就「執行力四紀律」的誕生而言，這句話說得對極了。周詳的研究確實有用，更重要的，它是歷經試驗與錯誤的摸索演進而成的。一開始，我們和市場研究機構「哈里斯互動」（Harris Interactive）公司合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，我們繼續擴大這項調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出初步結論。

然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同事的心得。這些實務經驗讓我們發展出適用於任何產業和國家的原理及方法。然而，我們有好消息，也有壞消息。好消息是，在旋風中執行策略或計畫時，其實有法則可以依循；壞消息是，一旦違背某些法則，就會立即產生後果。

乍看之下，這些法則似乎簡單，其實不然，它們將徹底改變你推動計畫或策略目標的方式。不論你是計畫協調人、領導一支小規模的銷售團隊，或是經營一家名列「財星五百大企業」的公司，一旦採行這些紀律，你的領導方式將從此永遠改變。我們相信，這些紀律是驅動團隊與組織前進的突破性方法。

紀律一：鎖定極重要目標

基本上，如果你試圖做更多事，實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中，但多數領導者都忘了這個原理，為什麼？因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理，還是不想少做事，只想做得更多。

面對一個好構想，你已經很難說「不」了，面對一個優異的構想，那就更難拒絕了，不是嗎？但是，好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量，因此，你的第一項挑戰就是：聚焦於極重要的目標。

「聚焦」是一種自然法則，太陽的熱輻射在分散後，往往變得太弱而不足以燃火，一旦把它們聚焦於一片放大鏡，只要幾秒鐘就能使一張紙燃燒起來。人類也是如此，當所有力量集中聚焦於一項挑戰時，幾乎無所不能。多數領導者都有想做更多事的傾向，身為領導者必須力抗這種誘惑，改而聚焦於更少的事項，團隊才能達成更多目標。在實行這項紀律時，首先要停止同時改進所有項目，只能選擇一、兩件最重要的事，我們稱此為「極重要目標」（wildly important goal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。如果無法達成，其他成就可能就變得無關緊要了。

如果你正打算執行五個、十個，甚至二十個重要目標，那就意味你的團隊根本不能集中專注。不能聚焦，只會讓旋風的強度增大，稀釋團隊的力量，使成功機會降低到近乎於零。當組織最高層級有太多目標時，問題就更嚴重了，因為這些目標會在組織中像瀑布一樣層層分流成數十個、甚至數百個小目標，然後形成一個複雜網絡，最後執行的成效必然不彰。

反之，當你讓團隊聚焦於一、兩個極重要目標時，團隊可以輕易區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風，繼而從面對許多定義寬鬆、難以溝通的目標，變成聚焦於少數可達成的目標。

因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，就無法達成目的。然而，這還只是開始而已。

紀律二：從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律，乃是基於一個簡單原理：每個行動的重要性與影響程度不一，某些行動的影響程度比其他的來得大；若想達成目標，就得辨識出這些影響較大的行動。不論訴求什麼策略，所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。

落後指標是極重要目標的追蹤評量指標，通常我們會花最多時間在這些指標上。營收、獲利、市場占有率、顧客滿意度，這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時，與其相關的作為與表現早已成了過去式，無法改變。你也只能為這些指標祈禱了。

領先指標所評量的是：團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上，領先指標評量正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單，例如在麵包店供應顧客試吃品；也可能極複雜，例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。

好的領先指標具有兩個基本特徵：能夠預測達成目標的可能性，而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性，只要做到了，就可以預測下週的體重（落後指標）。而這些領先指標是可以被影響的，因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。

多數領導者太過聚焦於落後指標，以致「施力於領先指標」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會，落後指標並非不重要，它們是你最後要達成的最重要項目，然而正如其名，領先指標將幫助你達成那些落後指標。辨識出你的領先指標後，它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三：設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年打籃球，你會發現，從開始計分的那一刻起，他們的表現就大為不同了。不過，此處強調的是：個人追蹤自己的進度，而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤，那行為的改變就更明顯了。這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上，表現最佳者多半是那些投入情感的人；在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。試想，站在帷幕後面打保齡球，剛開始可能覺得有趣，但一段時間之後，不論你多麼熱愛保齡球，在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下，很快就會覺得無趣。

如果已經做到第一項紀律，縮小聚焦（也就是聚焦於極重要目標，並且有落後指標來評量極重要目標的達成進度），並遵循第二項紀律，決定了朝此目標邁進過程中的領先指標，那麼你要打的這場仗便有了贏的希望。下一步就是用一個簡單醒目的計分板來掌握這場仗。

專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度，這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然，立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去，就很有可能正向失敗靠近。

紀律四：落實當責

前三項紀律是為行動做準備，第四項則是執行實際發生之處；在實行第四項紀律之前，團隊尚未進入行動中。此項紀律乃基於「當責」原則：除非能持續讓成員對彼此當責，否則目標很容易在旋風中崩解。凡是懷有重要目標的團隊，必須定期且經常舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。

當責的機制為何如此重要？來看看我們某位同事的經驗吧！他跟正值青少年的女兒達成協議，准許她使用家裡的車子，但每週六早上必須洗車，再由爸爸來檢查，確認車子是否被清理乾淨。幾週下來，女兒確實都遵守了協議。後來，爸爸出差去了，連續兩個週末不在家，返家後發現車子竟然沒洗，便質問女兒為何沒有履行承諾，沒想到女兒竟然回說：「噢，那個協議還在繼續啊？」

不過兩星期，當責機制就瓦解了，這還是一對一的情況。試想，如果是發生在一支工作團隊或整個組織裡的話，情況會有多糟。因此，務必要求團隊成員經常且定期地相互當責。

在每週的會報中，團隊成員都要回答一個簡單問題：「下星期，在日常工作之外，我能夠做哪些對目標最有幫助的事？」然後，在下次會議時，成員輪流報告自己是否履行了承諾，領先指標、落後指標的進展如何，並提出接下來的承諾。每個人只需要花幾分鐘時間，就能完成這些報告。

此外，要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。相較於上級下達的要求或命令，團隊成員總是對自己的構想更為重視與投入。更重要的是，讓團隊成員彼此做出承諾，使這些承諾不再只是為了工作績效，而是個人對其他夥伴、乃至整個團隊的承諾。

由於團隊每週承諾實現一組新的小目標，這項紀律便創造出一個即時的「週計畫」，針對研擬策略計畫時未能預見的挑戰與機會而做出調整。因此，團隊能夠把大量心力投注在極重要目標，不會受制於周遭的旋風變化。團隊成員一旦看到自己正朝目標大步邁進，士氣必將大振，投入程度自然就更高了。（本文摘錄自《執行力的修練》前言，天下雜誌出版）

書籍介紹

書名：執行力的修練

作者：蕭恩・柯維等

出版社：天下雜誌

出版日期：2017年4月

蕭恩・柯維

富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在141個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。他是《紐約時報》暢銷作家，著有《傑出青少年的六個決定》（The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make）、《七個好習慣》（The 7 Habits of Happy Kids）等書。他的著作被譯為二十國語言，全球熱銷超過五百萬本。