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新書搶先看》傳奇CEO威爾許的領導心態:傾聽、歸功、栽培

2017-04-21
卡蘿・杜維克
新書搶先看》傳奇CEO威爾許的領導心態:傾聽、歸功、栽培
【SmartM解讀】傑克・威爾許認為,領導人真正的自信是:「有勇氣敞開心胸,歡迎改變和新點子,不論它們源自何處。」 真正的自信,不是反映在頭銜、昂貴的西裝、高端的車子,或是一連串的收購案上頭,而是反映在心態上:欣然擁抱成長。
威爾許在1980 年接掌奇異公司時,這家公司市值一百四十億美元,二十年後,它的市值已經增加到四千九百億美元,是舉世最有價值的公司。49《財星》(Fortune)雜誌稱許威爾許是:「他那個年代最廣受敬佩、研究與效法的執行長⋯⋯,他成就的總經濟影響難以估算,但一定巨倍於他在奇異創造的績效。」
但在我看來,更感人的是財捷公司(Intuit)執行長史帝夫•班尼特(Steve Bennett),在《紐約時報》撰寫的文章:「我在任職奇異集團時, 從威爾許那裡學到如何培育員工⋯⋯。他會直接走到前線員工那裡,了解實際狀況。1990年代初期的某一天,我在位於路易維爾市(Louisville)的一座冰箱製造廠看到他⋯⋯,他直接走向組裝線作業員,去聽他們在說些什麼。身為執行長,我也經常和前線員工聊天,這是我從威爾許那兒學來的。」

敬重並傾聽員工

這段文章道出了很多。威爾許顯然是個大忙人,一個重要人物,但他的經營方式不像艾科卡(SmartM註:先後擔任「福特汽車公司」和「克萊斯勒汽車公司」總裁。福特經典車型「福特野馬 Ford Mustang」的開發負責人。在擔任克萊斯勒總裁期間成功將公司轉虧為盈,獲得「美國產業界英雄」的稱號。近年來,企業界亦開始常用「艾科卡」來比喻成「將公司經營轉虧為盈的企業家」)那樣—在豪華舒適的公司總部指揮,最常接觸的是戴著白手套的服務生。威爾許總是風塵僕僕地走訪工廠,直接傾聽員工,他敬重這些人,向他們學習,並且回過頭來栽培他們。
他著重團隊合作,而非強調我就是國王。從其自傳中的獻詞及作者注的內容,就能看出威爾許的不同。那不是艾科卡的「我是超級明星」,也不是鄧樂普(SmartM註:綽號「電鋸艾爾」,在史脫谷紙業公司擔任執行長的兩年期間,因為裁員11,000名員工,讓股價大漲225%,因此贏得股東好評)的「我是英雄」,儘管他大可做出這兩項宣示。但我們看到的是:「我討厭必須在文中使用第一人稱,我在人生中做過的近乎每件事,都是和其他人一起完成的⋯⋯。請記得,每當你在本書中看到『我』這個字眼時,指的是所有的那些同仁與朋友,我可能還遺漏了一些人。」或是,「他們用樂趣和學習填滿我的旅程,往往使我看起來比實際上還要好。」
從這些簡短片斷,我們就已經看到,念茲在茲都是「我、我、我」、渴望證明自己的執行長,變成強調「我們」的成長心態領導人。
值得注意的是,在威爾許根除公司的定型心態之前,他必須先根除自己的定型心態。請相信我,在這一點上,威爾許有好長的一段路要走,他並非一直都是後來世人看到的那種領導人。1971 年,奇異公司考慮晉升威爾許,但該公司當時的人力資源部門主管,寫了一份警告備忘錄給高層。他在這份備忘錄中指出,儘管威爾許有許多長處,這項人事任命:「挾帶的風險高於普通程度。」他說,威爾許為人傲慢,不能承受批評,太倚恃才賦,而非仰賴努力及他的有見識的幕僚,這些都不是好徵兆。
所幸,每當他的成功浮現他腦海時,他都獲得一記警醒。
有一天,年輕的威爾許「博士」西裝筆挺,進入他新購的敞篷車,接著他放下車頂蓬,汙油霎時濺髒他的西裝及愛車。「我原本想著自己很了不起,這當頭棒喝把我打回現實。很棒的一個教訓!」

領導人的自信與自大僅一線之隔

威爾許的自傳中有一章的標題是「太自以為是」(Too Full of Myself),講述他在一樁收購案的過程中覺得自己不會犯錯。當時,他收購華爾街投資銀行吉德佩寶(Kidder, Peabody& Co.),這家公司有著類似安隆的文化,收購後真是災難一場,導致奇異集團損失數億美元。威爾許說,那一次的經驗教訓他:「我永遠不會忘記吉德佩寶的經驗,自信與自大只有一線之隔。這一回,自大贏了,教了我永遠不會忘記的一課。」
他學到了這件事:真正的自信是:「有勇氣敞開心胸,歡迎改變和新點子,不論它們源自何處。」 真正的自信,不是反映在頭銜、昂貴的西裝、高端的車子,或是一連串的收購案上頭,而是反映在你的心態上:你欣然擁抱成長。
謙遜是個開始,但管理技巧呢?
威爾許從經驗中學到愈來愈多有關他想成為的那種經理人:成長心態的經理人,當個嚮導,而非裁判。威爾許還是個年輕的奇異公司工程師時,曾經導致一場化學物品爆炸事件,掀翻他正在工作的那棟建物的屋頂。這使他嚇壞了,緊張地開了上百哩車程到公司總部,勇敢面對懲罰,親自向上司解釋。
但到了那裡,他獲得的對待是理解與支持。這使他終身難忘,他說:「察理的反應令我印象深刻極了⋯⋯。若我們管理的優秀人才明顯為錯誤承擔責任,我們的工作是幫助他們度過難關。」
他學會如何選人?看他們的心態,不是出身。他原本很看重名門學府,喜歡錄用出身麻省理工學院、普林斯頓大學、加州理工學院的工程師,但後來他認知到,重要的不是這個。
「最終,我認知到,我真正想要的是充滿熱情、有達成目標欲望的人,履歷表無法告訴我多少有關這種內在的渴望。」
然後,成為執行長的機會來了,三位候選人必須說服現任執行長,他是這個職務的最適任者。威爾許推銷他的成長能力,他並未自稱為英才,或是有史以來最優秀的領導人,但他承諾他會持續成長。他獲得這項職務,也實踐他當時的承諾。
上任後,他立刻開啟交談與誠實反饋意見的管道,他不久就開始詢問高階主管們,他們喜歡及不喜歡這家公司的哪些部分,他們認為這家公司需要改變什麼。這些高階主管們驚訝極了,事實上,他們已經習慣於逢迎上司,以至於這些詢問令他們的腦筋一時轉不過來。然後,他散播訊息:這家公司重視的是成長,不是自負。

遏止精英主義

相反於前述定型心態領導人,威爾許遏止精英主義。某天晚上,他在奇異公司的一個精英主管俱樂部講話,這裡是該公司舉足輕重人物交流之地。大出他們意外,威爾許非但沒有對他們說他們有多棒,他竟然說:「我看不出你們這麼做有什麼價值」,他要求他們去想一個對他們及公司而言更有意義的角色。一個月後,那個俱樂部的會長來找威爾許,提出一個新構想:把這個俱樂部變成社會志工團。二十年後,這項開放給所有員工的方案已有四萬兩千名會員,他們從事的活動包括在城中排名貧民區學校推出指導方案,為需要的社區興建公園、遊樂場、圖書館。他們現在貢獻於幫助他人的成長,而非聚焦於膨脹他們的自負。
威爾許開除苛刻的上司。艾科卡容許、甚至誇獎那些能夠逼使員工生產的苛刻上司,這對他的業績有利。威爾許承認,他以前也常認為嚴苛才能逼出好績效,但在他如今想望的組織中,他不能再那麼做。在五百名經理人面前,「我解釋在上一年為何要求四名公司主管離開,儘管他們交出優良的財務績效⋯⋯,他們被要求離開是因為他們沒有奉行我們的價值觀。」 威爾許及其執掌下的公司認同的提升生產力方式是透過指導,而非透過威嚇。
他獎勵團隊合作,而非個人才能。多年來,奇異公司跟安隆一樣,獎勵提出構想的個人,但現在,威爾許想要獎勵把構想化為果實的團隊。「結果,公司的領導人被鼓勵去和他們的團隊分享構想的功勞,而非自己獨攬功勞。這對我們全員彼此間的互動與關連方式產生很大的影響。」
威爾許不是一個完美的人,但他致力於成長,這努力使他克制自負,使他能夠連通事實,使他能夠保持他的人性。最終,這努力使他的旅程、乃至於無數其他人的流程成功且心滿意足。(本文摘錄自《心態致勝》第五章,天下文化出版)
書籍介紹
書名:心態致勝
作者:卡蘿・杜維克
出版社:天下文化
出版日期:2017年4月
卡蘿・杜維克
史丹佛大學心理學教授,美國人文與科學院院士,被廣泛視為性格、社會心理學及發展心理學等領域全球最頂尖的研究學者之一。
杜維克的研究廣受《時代》(Time)雜誌、《O》雜誌、《紐約客》(The New Yorker)雜誌、《當代心理學》(Psychology Today)雜誌、《紐約時報》(The New York Times)、《華盛頓郵報》(The Washington Post)、《波士頓環球報》(The Boston Globe)等重要學術與大眾報章雜誌報導,她也上過《今日秀》(The Today Show)和《20/20》等全美知名電視節目。現與丈夫居住在加州帕羅奧圖市。
 
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