新書搶先看》粉絲經濟學始祖：無印良品極簡賣更多

賣碎香菇和雜貨起家的無印良品，三十五年後成長為擁有超過五千項商品、世界上最大 的「雜貨店」，但這家公司，至今所有商品都不印上 Logo(商標)。 無印的經營模式，幾乎違反企業經營法則。沒有品牌識別難以行銷;什麼都賣不利規模經濟，成本絕對居高不下。

「十個人之中，只要有一個人喜歡就夠了。」無印會長金井政明說出生意的秘訣。 從一開始成立，這家附屬於百貨集團的自有品牌部門，就鎖定信仰「有理由的便宜」的 小眾客戶經營，因為他們認為，過去市面上的產品過度包裝，裝飾華麗，過度崇尚名牌，於 是他們想提供簡單實用、價格合理、嚴選素材的商品，即使因此捨棄了其他九〇%的客戶都 不在乎。這也是全球第一家提出「no brand」(無牌)概念的生活風格品牌。

只聚焦一〇%消費者的理念，完全顛覆企業經營極大化的概念，但金井政明說:「為了擴大市占率，一定得讓三、五個人(意指大眾)喜歡我，這不是無印良品的初衷。」認同無印理念的消費者越來越多，市占率自然擴大。

金井政明說，聚焦一〇%的人，無印追求的是消費者的心占率(mind share)。

無印店鋪裡，服裝顏色不脫藍、白、黑、灰，款式不外乎條紋與格紋，明明只要多一個顏色就能擴大營收，無印卻反其道而行，不做一般服飾業的多種顏色，而寧願把資源放在吸引重視素材與穿著舒服的族群。這來自每個月，金井政明跟設計顧問開會，討論價值觀與時代氛圍所定下的方向。

無印每年宣傳費占營收約二%，遠低於對手的四.三%。他們只透過店內的宣傳單對顧客溝通品牌的價值觀。

每項上市產品都須經過由金井政明與外部設計師組成的會議，四次審查，確定具有無印 理念才能上市。就連一包小果乾該不該染色增加賣相，也討論熱烈，最後決定維持果乾原 色，才符合該品牌自然天然的原則。

用網路時代的話來說，這就是所謂的「粉絲經濟學」:無印只聚焦10%的人，顏色就 不用多，款式更不用日新月異。這群有相同價值觀的無印粉絲，會追逐有相同價值觀的商品，因此無印的服飾價格雖然比對手貴，顧客依舊埋單。

極簡賣更多②

克制成長，七年刪減近三成品項

對零售通路而言，增加品項就能增加營收，但對追求價值觀的無印良品來說，過多的商品反而有害，七年前無印就開始反其道而行，著手減少商品的品項，七年來減少二八%，且品項越減、營收越高，獲利也越好，淨利持續創新高。

品項少，單品銷售量提高，對供應商議價權變高，無印的獲利就會增加。每減一個品項，另一個品項營收就會增加兩成，無印還打算持續減少品項。減品的最大原則是從客人最需要哪個產品出發，除了用網路口碑、店鋪銷售數量來判斷，也要考慮是否為無印特有的商 品，以及是否重複。

起初，各部門反對，擔心減品會減掉營收。部門內為了提升營業額自然傾向增加品項，例如，包包是無印賣得很好的產品，健康美容部門跟衣料部門都有開發化妝包，但總部必須站在生產效率與品牌理念的立場思考，定期刪減。

此舉就是審視部門的營收成長欲望，是否危及無印的品牌定位。這也迫使無印各部門要 精進僅有的品項，無印每年都會從五萬個顧客意見中不斷修改商品，為的是更符合顧客需要，非掏錢不可。

以無印發明的懶骨頭沙發為例，上市十三年，年年都擠進生活雜貨熱銷前五名，也因應客戶做過兩次改版。假設品項減過頭，無印也會聽顧客意見，重新販售。

品項少，店鋪就可以集中販售主力商品，過去原本貨架上只能擺十件商品，卻開發出 十三件，有些只好放倉庫，現在店鋪可以大量陳列具有無印獨家特色的戰略商品。目前無印 的戰略商品約占全品項的二七%，占營業額比重卻已提升至五四%。

（本文摘錄自《行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選》第一章，商業週刊出版）

書名：行銷點子製造機：商業周刊30週年最強行銷點子精選

作者：商業周刊

出版社：商業周刊

出版日期：2018年4月

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