SmartM網路人才學》Appier沛星互動科技熱門職缺：研發工程師、技術支援團隊

2012年成立至今的沛星互動科技（Appier），是台灣在「移動互聯網」領域中，極具全球競爭力的新創企業。創業團隊由工程師、科學家組成的Appier，將人工智慧的技術，運用在各種數位工具的跨螢行銷上，幫助包括 IKEA、Nike、蘭蔻等超過500家全球頂尖品牌、電商、媒體代理商解決跨螢挑戰。

創立3年多來，Appier就快速展現爆發力。Appier的營運重心在亞洲，目前已從最初的台灣、新加坡、日本，拓展至遍及亞洲的11個主要城市，更在2015年成為台灣第一家獲紅衫資本（Sequoia Capital，矽谷的傳奇創投，曾投資蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal、YouTube、WhatsApp等知名案例）投資的新創公司。截至2015年底，Appier已完成B輪融資，在種子與A、B兩輪募資後，共獲得新台幣10億元資金。

展望2016年，Appier將進一步擴大徵才規模，員工人數目標，將從目前的百人上下，擴增到超過200名以上。在這背後，究竟Appier的人才策略為何？希望招募哪些優秀人才？又提供哪些機會、挑戰、誘因、環境留住優秀人才？SmartM以文字結合影音的內容，一次完整報導呈現。

Appier是我們第一次創業，在此之前，其實並不知道如何建立一個好的團隊，所以都是從自己的失敗經驗來學習。在創業的過程中，花最多時間的事情就是「人才招募」。

剛開始時，我其實並不確定這麼做是否正確。直到紅衫資本要投資我們之前，我們去美國見了紅衫資本合夥人Omar Hamoui（曾創辦行動廣告公司AdMob，在2009年被Google以7.5億美元購併），他問我們有什麼問題想要問他，因為他是很成功的創業家，我就問他：「在招募人才上花那麼多時間，到底是不是對的？」他說，在他把AdMob賣給Google那一天為止，花他最多時間，就是在招募人才或處理跟人相關的事情。儘管我們兩家公司業務內容不同，但是一樣是軟體新創公司，對我來說，連他這麼成功的CEO，都還是把最大的力氣花在人才，信心自然大增，確定我正在做對的事情。 

企業要能吸引好人才，本身一定要有吸引人才的特質。我們認為，Appier的特質就是一直想要追求進步。我們是個會不斷檢討自己的團隊，每天都在想怎樣可以比明天更進步。因為Appier是以技術為主的公司，有很多科學家與工程師，所以能夠比較客觀地去看待、檢視我們需要什麼人才，每個領域，都需要找對的人放在對的位置。

儘管每個階段所擁有的資源不一定相同，但只要擁有資源，就要盡力延攬到對的人才。因為聰明的人，都喜歡跟聰明的團隊一起工作，只有投入資源把能夠吸引這樣人才的特質建立，才能吸引他們加入，公司才能順利成長。

在我們成長的過程，那個「不斷追求進步」的特質並沒有改變，但在人才策略上，則持續調整與精進。因為我們是以技術起家，創業團隊都是工程師，首先，我們要先了解自己擁有什麼價值，以及團隊的強項、優點，我們能夠解決什麼樣的問題，才能創造好的商業價值，這時我們思考的重點是「要建立怎樣的團隊，才能解決最多的問題？」

當建立起一個重要的技術、核心價值，別人才會願意相信我們、提供資源。擁有這些資源，才有能力繼續長大，進而找更多優秀的人才建立更好的團隊，這是一個正向循環。在這過程中，得要不斷審視同事，是否在公司快速成長的過程中，自己也能跟著成長，並確保他們能夠發揮自己所長。建立起這個過程，讓我們越來越有能力吸引更多好人才。

因為我們是成長快速的新創公司，對人才的需求，除了能力也需要重視人格特質是否跟公司相契合。因為有些人不是能力不好，而是他相信的某些東西，跟公司大部分人所相信的並不相同，這樣的人待在團隊中，彼此都會很辛苦。因為這層考量，讓我們在招募人才上雖然很積極，但卻沒有辦法在人數上很快速成長。

我們重視的人格特質有五點。第一是「解決問題的能力」，因為在新創公司，會有各種新狀況、新變化發生，在公司裡面的每個角色，都要能把問題解決，而不是讓問題懸而未決，等著別人來支援；第二則是「跳脫框架思考」，如果是習慣照著別人的規則來走的人，會沒辦法想出創新或者最有效率的解法，因為習慣照著舊方式走，但這不一定是最佳解；第三「喜歡自我挑戰」，因為只有這樣的人，才會想要做得越來越好，才會自我突破；第四個是「堅持不斷的毅力」，主要是在新創公司的工作，絕對比在其他公司更加辛苦；第五要能「正面思考」，在快速變化的產業與公司，常會面臨到各式各樣的挑戰，是否能夠堅持地相信眼前看見的那點光，持續地往前進。大部分的人不喜歡被充滿負面能量的人圍繞，每個人都會有開心、不開心的時候，如果每天都要專注在讓自己不開心的事情上，會感到非常煩躁而不能好好做事。 

因為不習慣「淘汰不適任員工」這件事，但為了確保團隊的人才是越來越優秀的，我們選擇在最初面試時，就把關嚴謹一點，把進來後被淘汰的機率最小化。從發出招募公告、面試到進來之後各個同仁給的回饋，都需要注意。

當然，每個職位的急迫性、影響力並不相同，所以在程序上的審核也會有所不同。重要的職務或主管，我們寧可沒有，但也不要找錯人，像這類的角色，我們會花很多力氣、時間去尋找，甚至等待適合的人。但是有些角色我們接受的範圍比較廣，所以招募的速度會比較快，而且如果我們是很緊急地找某一個職位人選時，會是全體動員，在積極度跟速度就會不一樣，也是有過我們談完之後一、兩天，人選就確定了，但也是要看天時地利人和，也要看人才的狀況，因為某些人才不是當下就能夠來公司。

這樣費盡心力招募進來的人才，我們自然希望能把他們持續留下來，與我們一起成長。在留才上，我認為有兩點很重要，第一，是提供他們發揮的舞台。通常好的人才，都會希望能夠有舞台可以讓他盡情地發揮能力，在這裡可以扮演好自己的角色以外，也能夠打造自己的未來。

第二，則是公司要幫助完成他們在意的事情。每個人的志業並不相同，因此我們一直試著做的，就是確保我們能夠提供他們這些資源，因為這樣子雙方才能夠長久地合作下去。儘管不同工作與背景的人才，在意的東西也許不太一樣，比如說想要學新的技術、提升領導力、具備Global Business的經驗等，這些我們都是我們能夠提供的。所以我經常跟各主管說，公司有很大的責任要去了解同事現在在意的事情，然後真正讓他能夠得到他想要的，不管他在意的是什麼，或許我們無法做到一百分，但是要確定公司的成長跟同事的需求，是在同一條線上。