總編輯會客室》陳明明（KKday執行長）：電商本質就是跨境，只想當土皇帝就等著被打掛

近年來自由行風潮興起，比起跟團走馬看花的旅遊方式，大多數人更喜歡自己安排走深度行程，KKday正是因應此趨勢而生的新型態電商企業。2014年成立的KKday，鎖定自由行旅客，在訂完機票與住宿後，在KKday上自行選擇各式的當地體驗行程，包括潛水、攀岩、料理、特色景點、一日遊或各式表演票券等。目前，KKday上提供涵蓋近200個城市，超過6000個體驗行程。

KKday提供全新的服務，關鍵人物為執行長陳明明。投身旅遊業10多年，陳明明素有旅遊產業「點子王」的外號，2000年創辦易遊網（ezTravel）、2003年共同創立燦星旅遊網、2010年購併易飛網（ezfly），燦星並於2012年正式掛牌上櫃，豐富的經營經驗，讓他得以精準掌握旅遊形式的轉變以及消費者的需求。目前已在日本、韓國、香港、新加坡、馬來西亞設立分公司，究竟放眼全球的他，對跨境電商的觀察為何？其中又面臨到什麼挑戰？

A：這其實是網路產業的特色，競爭往往不是來自國內的同業對手，而是來自海外甚至是不同產業的對手。我常會拿我們跟Agoda（可在網站上，訂購全球的星級飯店）來做一個對應，Agoda是把全世界的飯店，都放到一個平台上，然後賣給全世界的人；KKday也希望是這樣，把全世界的體驗行程，都放到一個平台上面，賣給全世界的人，我很深切地知道，要做這樣的模式，就一定要往全球發展。

這讓我們不能只成為單一市場的業者。因為這樣產品的廣度不夠，連帶地，購買力不會出來。即使是在台灣，Agoda也是很強的平台，因為現在許多台灣的頂級飯店，可能有兩三成的訂房量，都是從Agoda而來。要做到這麼大的訂房量，就必須整合到讓每個國家的旅客，都可以在它上面訂全球各地的飯店。我很清楚知道這件事情，所以KKday的目標，是至少要能成為一個區域級的跨境電商，如果可以把每個區域的購買力，通通整合到KKday，然後一次性採購，我們對供應商議價的能力一定比較強，相對來講，假設我們不做這件事情，有另外一個對手做了，那絕對會被打掛。

A：我覺得去東南亞是對的。雖然東南亞看起來是一個很大的市場，但其實是一個很破碎的市場，單一國家的market size（市場規模）可能跟台灣差不多。這對台灣業者是有利的，因為大家長期在這塊市場經營，比較知道如何在一個規模較小的市場要怎麼做。我認為，在台灣與在中國，經營電商的做法很不一樣，中國是單一語系很大的市場，但東南亞是多語系、一個一個破碎的市場，這個跟台灣相對近一些，所以我覺得用台灣的打法，會是比較對的。

我覺得東南亞是台灣網路業的最後一個機會。因為中國的網路發展與市場特性，很難跟中國的本地業者競爭，東北亞的日本、韓國，相對是比較封閉的市場。其實電商發展從Amazon開始，可能超過20年了，東南亞居然還沒出現super大的電商，但是現在開始被關注了，那主要跟他們網路的普及度、人均GDP也有關係，大概到了要開始大爆發的時間點，東南亞如果早10年去做會很辛苦，這個時候去做剛好，但是再隔幾年再去就晚了。

A：在我們旅遊業，顧客的參與度很高，當業者有好的內容時，消費者會透過內容找到你。此外，我們也必須用內容去包裝我們的商品，因為旅遊不是衝動型購物，多數人在規劃行程時，都會做很多功課、閱讀很多資訊，所以我們必須要把商品用內容去包裝說真的很好玩、它真的很適合你。

和其他電商領域相比，「旅遊」相對比較放諸四海皆準。譬如說京都的和服體驗，對絕大多數女孩子來說，都喜歡穿著很漂亮的和服，這個需求不論是台灣人、香港人、新加坡人、泰國人，都喜歡做這件事情，因為女性都愛美，希望讓自己看起來漂亮。那麼，在旅遊的同時，可以去體驗這件事，就變得更重要，所以我們就會用這樣的方式去行銷，而在台灣生產的一些行銷內容，相對也容易國際化。

另外，我們除了內容可以放諸四海皆準以外，還是需要因地制宜。所以我們在海外佈點的時候，都是直接在當地設分公司，而且直接聘用當地人才，在東南亞、在香港各國拓展時，員工都是當地的，沒有從台灣派幹部過去，就直接local hire。當然我們會有一些過程，比如說當找到合適的人，會先讓他飛過來台灣，在總公司跟大家磨合一段時間再回到各自的國家去，然後讓他在當地建立他的團隊，在很多的操作上，也相對非常授權，譬如說廣告投放，我們會按照區域直接給budget（預算），讓他們自己當地去操作當地的市場，而不是在台灣操作，但是有些內容與活動的創意是可以共用的，目前在海外主要就是行銷的團隊為主。

A：我發現過去的旅行社都有一個問題：旅遊本身的內容並沒有著作權。什麼意思呢？譬如說，我今天設計一個北海道5日的行程，中間有一個是帝王蟹吃到飽結果大賣，很快就會發現大賣之後，其他所有旅行社，都把這個的行程copy過去，你也不能告他，因為行程這種東西沒有著作財產權的問題，所以很容易被大量複製。久而久之，旅行社也不太願意投入資源與心力去開發行程，因為他們覺得開發行程出來也會被人家copy，最後就只能變成價格競爭，比誰的價格最便宜；對消費者來講也是一樣，最後就限於大家都在比價，比價之後開始設計行程，就是盡量安排不要門票的景點來降低成本，甚至結合購物抽成設法賺回來。

 對我來說，不希望再走這樣的模式，所以鎖定自由行的消費者。因為自由行的自主性較高，所以旅行社很難在中間去附加什麼東西，但我們可以相對做得很透明，譬如說，我剛剛講到東京和服體驗是女生的行程，那男生到沖繩則可以去騎重型機車，我們也希望說以許可以有三五同好去，男生可以去騎重機，女生去和服體驗，他們可以在某個早上走不一樣行程，然後下午還是走一樣行程，晚上一起吃飯一起住。傳統的旅行社比較難做到，但我們能做得更分眾、更個人化一些，所以我們相對就可以多做一些產品的開發，而不是走大眾化的行程，反過來我們走越深度的行程會越有賣點。

A：最難的是如何找到好人才。我們現在某種程度上也算是跨境電商，在這件事情上面，市場上沒有已經prepare（準備）好、很有經驗的人，例如，台灣最近開始在講跨境電商，那大家都要做跨境電商，但是人從哪裡來，沒有人有跨境電商的經驗，這點我們也還在學，所以其實是很難找到相對有經驗的人才。

包含我們在海外也一樣。到海外去找當地的人才，畢竟離比較遠，我們對這個人才的能力是否符合，也要花比較多的時間去嘗試與觀察。

另外，每個市場還是有不太一樣的模式。譬如說在台灣，部落客文化很盛行，大家都會看部落客的文章，但是到新加坡他們沒有這個文化，或是在台灣大家都用Facebook，但是到日本去其實他們比較用Google、微信、twitter這些，各區域還是會有一些不同，還是要按照不同市場去擬定不同的行銷計畫，這對我們來講當然也算是挑戰。

A：我實際上覺得是這樣：當一個產業面對一個新的科技，這個產業可能就沒有了。譬如說，如果有一天大家都用無人車，那就沒有司機這個產業了，不要再去想說怎麼輔導司機可以再做什麼事情，因為這個工作就不被需要了。就像工業革命一樣，以前大家可能要做女工，機械化之後就沒有這個工作，所以不要再想說我怎麼去創造這樣的工作機會，其實要去思考的是說，可不可能在新的經濟裡面，去創造那個領域新的工作機會。

以前大家都會講所謂BCG模型，產業從成熟慢慢變成是一個old dog（老狗）這樣的產業的時候，你只有一個策略就是慢慢把他收掉。但是要把這些當初你拿到的錢，去投資你新的start，要去不斷投資很多新的東西，就像人會老會死，所以要生小孩。

A：我最近有看到一篇文章，內容提到Amazon創辦人Jeff Bezos，他說大家都會討論未來10年後會變什麼樣，他卻一直講「10年後誰知道？」但是有些事情是不會變的。譬如說以Amazon來講，大家就是希望下單後收到貨品的速度可以更快、價格可以更好、選擇可以更豐富、品質可以更好，這是10年後不會變，所以他們在追求這些10年後基本的東西。

我覺得我們也一樣。工具會變，譬如說以前大家都用PC上網看東西，現在可能更多是用手機；以前可能看圖片看文字，現在可能看video，可能以後會看AR、VR吧。這些東西會變，可是回到本身實質的需求不會變，大家還是想要到國外去可以美美的拍張照留念，可以享受當地文化、體驗當地不同的食物或生活，然後希望這樣的過程中是便利的、便宜的、豐富的、更符合需求的，我覺得10年後也不會變，所以就專注在這些事情上。