賴志達（良興電子總經理）：３階段虛實整合，實體通路電商轉型

良興電子1973年發跡於台北3C一級戰區光華商場，從實體門市出發，在2005年因應電子商務趨勢轉型、成立EcLife良興購物網，2013年再擴大發展行動商務，是第一家打造APP的3C通路業者。10年內的階段性轉變，讓線上通路躍升為營收主力，實體門市則重新定位為服務中心。如今打造出實體和網路通路銷售皆持續成長的強勢品牌，良興電子總經理賴志達是一手執起轉型之路的關鍵。

各通路間的互助精神，是良興電子在虛實整合中最核心的思維，以實體帶動虛擬，虛擬強化實體。賴志達比喻：「家裡有三個小孩，實體是我的長子，已經長大成人，網路是我的老么，才剛出生，當然要互相照顧，而非競爭。」因此，轉型期間經歷了三個階段：第一階段是「服務」，網站的存在是為了補足實體門市的服務缺口，例如過去要走進店裡、打電話才知道是否有庫存，現在網路上就可以查詢供貨、價格、規格等資訊；第二階段網路開始獲利，主攻「既有會員」，讓會員從網路上獲取促銷通知，快速完成訂單；現在正值第三階段，佔整體營收40%的網路，已經成為良興的營收主力，而實體門市轉為服務中心。

儘管如此，實體門市的營收卻不減反增，原因是良興將實體的定位清楚劃分，以提高「會員數」、「客單價」和「提袋率」為目標，要求門市店員發揮業務力，鼓勵消費者進一步與良興建立關係、購買進階商品，且每5位走進門市，就要有1位消費。

良興電子在追求穩健成長之際，力圖改革重任，決策必須逐步且可預期，硬體、機房設備、安全監控、行銷廣宣、物流、客服等，都是每年投資一種、慢慢建置起的網路大業。

當賴志達觀察到，實體門市的邊際效益遞減時，便開始「盤點核心」。良興的專長在於系統工程，且過去早已運用線上後台做供應商管理，所有上架、出貨、定價、採購、庫存等資訊都有串接，因此跨足電商幾乎是零成本。再者，要不斷向先進國家取經，美國連鎖電子零售業領先台灣5到10年，觀察美國、日本的市場狀況，判斷趨勢的轉變過程。此外，創新要先達成內部共識，由領導者帶頭，從管理和當責雙管齊下，同時獲取同仁的信任，也要一肩扛起未知的風險，創新舉措才可能順利推行。

賴志達指出，企業應屏除「經營電商的成本比實體門市低廉」的觀念。這種迷思可能造成兩種錯誤的策略：第一是定價，在虛實整合的品牌中，若網路上的訂價較便宜，會混淆消費者，品牌內部也會產生衝突，賴志達建議兩者均一價；第二是資源分配，店鋪房租的成本不只是空間，也包含了行銷和人流的價值，在網路上同樣須招攬人流，再加上額外的金、物流，其實與房租相差不多。

另外，網路和實體門市所營造的顧客忠誠度程度不同。實體門市除了店員服務，地域性也有高度影響，有時雖然服務不盡人意，但因為方便、離家近，還是會再回購；但在網路上，經常因為促銷活動、搜尋排序等因素就跑票了，所以品牌不可過度仰賴廣告行銷的短期刺激，仍應回到產品本質和客戶服務，網路銷售尤其重視客服，以良興為例，公司會固定撥款給客服主管，若他面臨客訴，有能力在第一時間承諾補償，避免與消費者爭執，以公司為後盾，充分授權並維護消費者的權益。