劉德（小米科技共同創辦人）：小米過度追求「極致」帶來的教訓

編者按：本文內容為2016年12月中國湖畔大學線上課程《湖畔三板斧》，小米科技共同創辦人、負責小米生態鏈的副總裁劉德發表「小米生態鏈Part 1：小米的產品故事」為主題的內部分享。

筆記之前，請先思考：

小米的產品越來越多，是不是就等同於小米品牌的稀釋呢？ 

小米要如何做一家科技百貨公司？

小米生態鏈企業有哪些得與失？

小米為何只滿足80%人的80%的需求？

關於小米佈局的紫米科技（銷售行動電源等產品）、電源排插、小米手環等給我們帶來的經驗與教訓。 

一、世界上坪效比最高的是蘋果，其次是米家

當小米的產品越來越多的時候，我們會出現品牌的稀釋，大家認為我們把小米的品牌稀釋了，小米手機不專注了。其實說句實話，我們的壓力來自哪裡？其實並不來自於生態鏈的產品越來越多，而是來自於手機，不如原來那麼強了，因此輿論就會有一個聲音：

「你們今天做淨化器明天做路由器，有沒有花點時間把手機做好了？」

所以外界就會抱怨我們不專注，那是那時候我們遇到的最大壓力。

出於這個壓力，我們今年（2016年）3月份的時候發了一個新品牌——米家。我們把小米和米家這兩個品牌切分開，小米就專注於手機以及非常嚴謹的手機周邊，比如說手機電視、路由器、筆記本。把其他所有的小米產品都用在米家品牌裡。米家完全是為了把小米的其他產品跟小米的品牌區分開來。

我們就是一家百貨公司，是一家科技百貨公司。

說到米家，我分享幾個數字。

我們現在到2016年年底應該有60家店了，目前是7天開一家。在未來的兩年內，我們還是要迅速地把它擴到1000家。目前的60家店大一點的，就是位置好一點的，差不多年收入在一個億左右，大概200～260平方公尺左右。

這樣的店坪效比是什麼概念？這個世界上最賺錢的坪效比，第一是蘋果店，第二名的是Tiffany。因為只有賣鑽石和白金，才可能有這麼高的坪效。現在小米的店就排在他們倆之間，只要我們保持住這個狀態，有1000家店的時候，我們線下渠道基本就暢通一些，到時候就是第一名叫蘋果，第二名叫小米，第三名叫Tiffany。

二、小米生態鏈企業的成與敗

手機和其他東西不一樣，是把技術端蘊藏在整個供應鏈體系裡。小米把技術端都藏在所有的生態鏈公司裡，每一家生產公司，都要求它是一家技術公司，它可以不是一個渠道公司，甚至不是一家產品公司，但它必須是一家技術公司，能夠把我們對產品的定義給搞定，做出來。

小米的生態鏈公司，我們要保什麼呢？

1、保增長：沒有增長，什麼都沒有了；

2、保用戶的質量和數量：這才是一個互聯網公司的屬性；

3、保技術的制高點；

4、保品牌。

案例一、紫米科技（行動電源公司） ——「不明白行業本質，你就做不贏」

到了2013年4月份的時候，聯想出了一條消息，說聯想今天已經是全球最大的筆記型電腦供應商了。

商業是一個信號學的世界，就是信號很重要，因為2013年是筆記型電腦受到iPad的衝擊最嚴重的一年，所以筆記型電腦在減產。當然今天又不是這個局面了，這個世界變化太快。從時間軸上， 2013年上半年筆電市場整個萎縮，它的18650電芯（SmartM註：指電池直徑為18mm，長度為65mm，圓柱體型的電池，市面上見到的行動電源大多數採用18650電芯）出現大量的尾貨。

問題來了，如果說行動電源本質是個尾貨生意，忽然有一天，全球最大的尾貨出現了，我們可不可以做？當然可以，非常符合小米的單品海量的邏輯。 

做行動電源吧，可能有巨大的機會。 

我們去找了三星和LG，把18650標準的電芯尾貨，用給聯想的價格全給我們。所以，我們2013年的12月4號推出了小米的行動電源。

那個時候，1萬毫安的移動電源，大概在市場的價格應該是150到250之間，我們當時做到69元零售，且是金屬殼。實際當時的保本成本比69元（人民幣，以下同）還要貴，我精算過，到了200萬隻以後，它的平衡點就回來了。第一年我們就賣了大概一千多萬隻了。過去三年，我們賣了5800萬支。

當一年賣2000萬隻行動電源的時候，我們迅速就成為這個地球上最大的電芯採購商。我們現在每年買一支電芯，全球一共產7只電芯，有1/7都是我們買的。 

小結：

第一，你要知道一個行業一個產業的本質；

第二、在對的時間點，用對的策略去打一仗； 

找到對的時間、對的方法，看清本質，它就會高速增長，否則就會很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增長，是非常美妙的。

第三、任何企業都是有時間軸的。

案例二、電源排插（青米科技）——「過度追求極致帶來的教訓」 

因為那個時候很多人遇到的問題就是需要很多USB的充電器。那時我們覺得電源排插是個機會，應該可以做強電和弱電在一起的充電線。我們是第一個把它做在一起的。我們用3C產品的精度做了一款普普通通的插線板，從技術上和工藝上降維攻擊。

教訓： 

第一，我們對體積的追求過於極致了，導致成本比較高；

這款產品要是再寬兩毫米，成本能下降30%。我們當時有個盲點，就是我們要追求極致，所以把它做的一點縫隙都沒有，它的難度在哪呢？連組裝​​的工人裝起來都很慢，裝不進去。其實極致永遠是相對的。 

第二、定價也過於極致。

我們定價是不是能稍微寬鬆一點？我們原來定價49，我們能不能訂59呢？多10塊錢也沒問題了，因為你多了這10塊錢，這空間稍微高一點，你可以到各個管道去賣也沒問題。訂價太極致就沒有流出來，放到其他的管道去，走不動，只能在我們自己的通路走。

案例三：小米手環（華米科技）——「我們只滿足80%人的80%的需求」

我們的手環第一年賣了1200萬支，排第二名，用了一年的時間佔中國市場的80%。到現在為止，手環大概賣了兩千多萬，差不多賣了兩年的時間。現在已經做到第二代了。

小米做手環在79元，所以那個時候我們就覺得這有機會。第一個機會就是手環徘徊在一個小眾市場裡；第二個機會是有巨大的價格差，國外的手環要1500；第三是有巨大的需求，因為智能硬件的興起，年輕人開始想嘗試新東西。

當你做一個產業之前，你要先把大邏輯定好，我們定了兩個邏輯：

第一，我們要用一個大眾產品的邏輯做這個小眾產品，手環在我們做之前一定是個小眾產品；所以要把成本降下來（過去手環要1000多塊）；

第二，一定要把它做到100元以內，極大程度上降低它的嘗試門檻，讓每個年輕人、讓一個計程車司機都願意試一試。所以要有用戶黏性（傳統的手環沒黏性）； 

第三，把功能限制到非常狹窄的定義的功能範圍，因為這樣你才能把成本控制好。我們就留了幾個功能：計步、計睡眠、算卡路里、叫醒你、自動解鎖，其他的功能全刪掉，因為任何一個產品80%的功能都是沒用的，只有20%的功能承載了80%的需求。

所以小米做產品的邏輯是，我們要針對80%用戶的需來做產品，我只滿足80%人的80%的需求。這樣看就很簡單了，我要做非常大眾的產品。

小米走的是「產品先行」的路。當你產品足夠好的時候，你的品牌也就成為世界一流品牌，剩下的就是時間的問題了。 

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