羅振宇（羅輯思維創辦人）：關於內容付費，我們迄今為止的全部心得

【SmartM解讀】知識、出版產業原先就是個付費產業，以此角度來看內容付費的話，其實並非一個轉變。而未來知識內容產業要如何跟人工智慧結合，也許是下一波可能發展的趨勢。 

3月8日，在《羅輯思維》的媒體溝通會上，羅振宇公佈了內容付費產品「得到」上線以來的最新數據：App總用戶數超過558萬人，日均活躍用戶數超過45萬人，專欄累計銷售144萬份，專欄周打開率為63.1%，專欄日打開率為29.3%。此外，《羅輯思維》宣佈進行改版。

「得到」App的創始人、《羅輯思維》節目主講羅振宇也在溝通會上分享了自己對內容付費的市場觀察總結的8個心得：

1. 正如滴滴提供隨叫隨到的專車服務，美團、餓了麼提供應有盡有的餐飲服務，知識領域的「知識服務」正在誕生。

2. 有能力把知識轉化成好產品的人，將升級成為「知識產品家」。

3. 在知識服務領域，「產品思維」比「流量思維」更能打動用戶。

4. 值得付費的知識產品，應該能幫助用戶完成「人格躍遷」。也就是滿足用戶「成為更好的自己」的期待。

5. 用戶時間碎片化，已是既成事實。用戶選擇用碎片化學習來填充這些時間，是有價值的真實需求。

6. 用戶更願意為「版權型知識產品」付費。以《新華字典》為例，商務印書館搶占了漢字字典這個認知後，其它競爭對手再難跟進。

7.「得到」無意成為UGC（使用者原創內容）內容平台，更傾向於深度篩選與精煉內容自營式好產品。

8. 知識產品的下一個趨勢，是「智慧內容」。中期內，智慧音箱可能成為重要的內容入口。

以下為羅振宇發言全文：

今天我們本來想用一個特別的詞叫「春茗」，其實就是春天的茶話會，不是任何意義上的發布會。我們是覺得內容付費大家說了半天，我們已經做了一年，應該把我們到目前為止的全部心得跟大家做分享。為什麼不開那種發布會呢，這個話沒法對外行講，我們真的想做，而且是真的關心，我們把我們的全套邏輯，到目前為止的探討跟大家做匯報。

可能有人會說你們有那麼高尚嗎？你們會說全部真話嗎？我向天保證，向脫不花（原名李天田，《羅輯思維》聯合創始人）發誓，今天說的既是全的又是真的，為什麼？就是這個行業當沒多大，現在跑在頭部的幾家公司掙的錢也非常有限。所以到目前為止，我不認為它就算是一個風口。

在這個行業裡面會有兩個到目前為止看到的基本特點。第一個特點就是互相之間沒有競爭，林少（SmartM註：「十點讀書」創始人）和我，你說算競爭嗎？我們都在互相培養用戶，「得到」教育了一個用戶，開始人生第一次願意為這樣的內容付費，第二天他就有可能成為36氪的用戶。事實上我講了一句話，叫大家都是汪洋里孤獨的打漁人，太平洋太大，這幾條小船太小，我們怎麼能是冤家呢。我們盡可能的湊近一點打漁，關鍵時刻還能守望相助，這是第一個特點。

第二個特點是，但凡是這種文化類、創意類的產業，它一定不可能寡頭，一定不會出現像滴滴在中國的出行市場上那樣的最終的一個結局。所以到最後，最先衝出來的不一定讓我們成為像好萊塢那樣的幾個電影公司，互相幫忙」互相在營造生態，不一定大家都能活下來，而且活得還不錯，互相之間也有一份手藝人之間的尊重。所以帶著這樣兩個基本判斷，今天請大家相信我，我講的全是真話。這是一個開場白。

今天我主要是想接下來針對幾個典型的，我目前在市場上能看到的問題跟大家做一個匯報。

第一個匯報就是目前這個生意是不是一個大的風口。我剛才講，它到目前為止還不算，但是能夠看到風口的潛質了。當然基礎的原因大家可能都知道，付費、線上變得越來越便捷，中國人的消費升級，大家越來越願意為內容付費，等等這些都算。

其實在我看來還有一點，就是中國的版權環境在劇烈的好轉。很多做內容的人都說盜版不行，但是憑良心話說，如果盜版環境這幾年沒有好，這門生意是不成立的。至少過去一年，我們在運行的過程當中，發現任何大的平台，有盜版，基本上我們就負責版權。我們負責版權只有一個小部門，基本上投訴一個小時之內對方就下來了。所以任何大的平台，對於盜版的容忍度都非常低，除非他私下拉微信群去盜版，那個規模就非常有限了。所以盜版的問題，對於我們這個產業來說，基本上是解決得乾凈了，所以它才能成立。

當然到現在為止，我們來進入這個行業，是進入了多輪的迭代。第一輪迭代，其實我覺得大概在一年前，我們跟現在市場上很多朋友想的是一樣的，就是我把頭部內容圈起來，他是不是就能掙錢？我還記得去年大概是這個時候，我跑到和菜頭（SmartM註：2008年加入騰訊公司，曾任博客頻道副總監。《槽邊往事》為其著作）他家樓下的黃門老竈，請他去吃火鍋。趴在桌子對面跪地磕頭請他，我說能不能開一個專欄。李笑來吃火鍋吃High了說這事我答應你了，才開始了。

第一輪，包括李笑來老師、李翔，包括後來求到吳伯凡老師（21世紀商業評論主編），我真是拿他們當老師，這些人我真的是一個個磕頭求過來了，這就是目前市場上的大V（又稱網路大V、微博大V，指的是身份獲認證的微博意見領袖）變現，這是第一波。然後我們就逐漸開始意識到一個問題，這個社會都在被用戶賦能，都變成一個皇上一樣的角色，滴滴負責他的出行，百度外賣負責他的御膳房，每一個被賦能到極端的用戶，將來會不會需要一個翰林院？所以第二個產品，我們是圍繞著這個思維打造的。就是我們找到這個行業裡比較頂級的老師，為他把守訊息的一個風口。比如說劉雪楓老師，翰林院嘛，總需要一個首席樂官，需要知道科技前沿知識，我們第二代產品基本上是奔著這個思路。

當然現在我們在想，可能這個行業未來的大機會還存在一種產品的可能，在目前我們的產品體系裡，我覺得有三到五個產品是符合這個特徵的。就是它是一個大版權集的產品，比如說劉潤老師的《5分鐘商學院》、古典老師的《超級個體》等等，都是在某一個領域做出新時代的版權，他不是媒體，也不是純粹的內容，是一個產業級的雄心的現象，後面我會講到底本質上是什麼。

現在我可以用三句話來講，就是它在產品上碎片化，像媒體，在分發和銷售上其實像出版業，在運營特色上，它其實是像教育業。所以我們最近上的一系列產品有點產業自覺了，就是我們真正的產業級的機會到底在哪兒，我們是在這兒探索。這個時期上線的產品是《薛兆豐老師的北大經濟學課》，第一周的數字就把我嚇壞了，當周4萬份訂閱，到一周結尾應該就超過6萬份了，所以薛兆豐老師很可能會成為替代李笑來的一個訂閱數之星，這個數量就一直漲。

這條路是不是我們摸對了，整個的機會我們對他的認知，從一開始把市場上最稀缺的大V，能夠生產內容的神級人物，讓他們去把免費內容變成收費內容。到後來，我們為用戶分兵把口，採集訊息，到我們生產版權級的產品，大概我們的產品思路有這樣三個迭代過程，這是回答第一個問題，這是不是個風口不知道，在往前拱，我們現在拱到第三步了，前面還有多少步不知道，這是想回答第一個問題。

到目前為止，截止到3月5日，我們為了準備這一場跟大家的匯報跑了一遍數據，大概得到的總用戶是558萬4千多，每天大概增加2萬，但是請注意，我們是不做大量市場投放的，也就是不買用戶的，這個自然增長。日活躍用戶現在45萬，專欄累計銷售144萬份。當然這裡面還有我們那個不值錢的貨，《羅輯思維》那個訂閱專欄在裡面60多萬份，大家可以把那個扣除掉，大概80萬份左右吧，真正值錢的各位老師的專欄。下面這兩個數字，一個是平均每篇文章的日打開率，29.3%，粗略的說是30%。每個專欄的周打卡率達到63.1%，這個數據一會兒我還會回來講它到底意味著什麼。

內容付費到底是誰的機會？是不是所有會寫字、會生產內容的人都能夠把握這次機會？是不是傳統講的大V變現？一年多的思考，我們覺得應該不算。為什麼？我們回到最底層的那個思考點，就是他怎麼就出現這個機會，如果從市場的那些邊界條件出發，你會說這是因為支付更方便，大家更願意為精神生活花錢，這些我當然承認。但是在我們看來，可能更為根本的變動，是人的生活狀態的一些變動。

我隨便舉幾個例子，首先人的時間碎片化，我覺得這個是最根本的。很多人在質疑這個模式收費，說這不就是過去那個雜誌嗎？編的還沒雜誌用心，怎麼就能收到費？雜誌是一個月，因為它生在手機上，這是一個很簡單的原因，它提供了一個你在碎片時間最容易抄起來就用的一個產品，這個並不高大上，但是它是一股非常重要的力量，就是碎片化的時間來學習。比如說學習的忠誠化問題，其實我們今天在講內容付費，在我看來並不存在這個問題，因為其實人類交付內容有好多產業，比如說教育業、出版業，在這兩個行業看來，內容付費是問題嗎？從來就不是。

從孔子兩千多年前上課就是要收鹹肉的，交學費、買書要花錢，這從來不是問題。所以如果我們今天是從原來不付費到付費這個角度看這次轉化，我覺得看的角度有點偏，因為它是從媒體業這個單一的方向來看這個事情。但是大家不要忘了，整個人類交付知識和內容是分成好多產業的，我們，包括林少，我們這兩家公司其實在這個行業裡，大家別忘了，我們《羅輯思維》賣了兩年書，賣書是什麼？就是內容付費。所以從出版業的角度來看，這件事情沒有什麼奇怪的，就是我們的用戶一直是願意為內容付費的，不存在像一個銳角的轉折問題。所以今天如果我們回到整個產業變動的底層來看，可能會把這件事情看得更加清楚。

剛才我講人的時間的碎片化，這是過去的知識交付不曾遇到的難題。你看過去我們的出版業在交付知識的時候，一出版動不動就二三十萬字，而教育業在交付知識的時候，動不動就上四年學，短訓班也有幾個月，我們並沒有應對時間碎片化當代人知識交付的解決方案，這是產業遇到的問題。

再者，原來人類的學習基本上就是有一個假設，叫階段性學習，20多歲之前上大學，20多歲之後把上學獲得的知識，習得文武藝，貨與帝王家，再去使用和銷售，就是這麼一個假設。過去我們小時候還有一個概念叫學成歸國，說留學生畢業了叫學成。可是今天哪有什麼學成的概念？學習都已經是一個所有人都知道，必須是終身從事的事業。但是大家想，這個產業級的機會有時候就是這麼出現的，比如說幾十年以前的新東方（SmartM註：新東方學校，全名新東方教育科技公司，是中國大陸目前規模最大的英語培訓公司），新東方就是當時教育業的解決方案沒有抵達的那個階段。大學畢業之前社會是有成熟解決方案，但是如果你有一個進一步的學習目標，比如說出國，就沒有解決方案，所以新東方這樣的公司和這樣的產業機會就會出現。

今天終身學習這樣的一個需求出現，它會不會成為一個產業級機會呢？理論上當然應該有。還有比如說現在的學習場景更是跨界學習，這是一個現在全社會都沒有準備好的問題。因為過去二百年人類在消化知識的總體負擔的時候，基本上用的解決方案都是分科治學，因為總理的知識存量太大，所以你學物理、我學化學，這樣把知識分擔掉。但是這個時代我們幾乎已經看到我們身邊，我們那天我就真問了一圈，就是大學本科學什麼專業，現在還在從事什麼專業的人幾乎我找不到。每一個人都發現自己在傳統的職業分工當中切身不分明，都是在穿越著跨界學習。

所以這個時代就出現了這種要求，就是有沒有可能跟一個外行把你們的事說清楚。包括我們最新上線的像《薛兆豐的北大經濟學課》，他的整個生產流程其實目標就是瞄準外行，他不是任何意義上的碎片化的問題，是你能不能跟外行講得懂。包括我們跟劉雪楓老師在做音樂類的產品也是，就是你能不能不讓我聽那些音樂術語，一個術語不懂，我就是純粹的作為一個自然的人，我對音樂、對動靜有興趣，你能不能讓我聽懂，能夠服務到我？過去所謂的知識分子大量是在分科治學這樣的一個知識傳遞傳統下成長起來的，所以這件事情就變得非常的困難。

說到這兒，其實我就是想說兩個結論。第一個結論，這件事情之所以內容付費會出現，一個大家都知覺上應該是機會，它不是一個漸進的過程，它是整個社會底層因素變動，導致原來交付知識的三個大產業—教育、出版、傳媒，已經發生了產業板塊之間的鬆動。因為現在大家想一想，書還是有的買，出版業還非常好，甚至去年在上漲。但是所有的人，買書和賣書的人心裡都打著鼓，就是我買書越來越看不動了，這是這個行業的人很深的一個恐懼。

教育也是一樣，當你一個朋友的孩子考取了一個頂尖的學校，你會祝賀他，但是你心裡會說，他老師真的能給他提供四年符合家長預期的教育嗎？整個原來的三個產業之間的基礎、邊界都在發生鬆動，用戶也在產生懷疑。所以我覺得機會是這樣的一個級別的機會，不是一個漸漸邁上來的東西，是用戶真的有真實需求，呼喚產業級的解決方案。一個叫「知識服務」的新行業正在誕生，這是我想說的一點。

第二點既然是產業級的解決方案，我就特別反對一個詞，叫大V變現或者叫知識變現。這個詞當然在新事物出現的時候我們不能計較誰用詞對與不對。但是我反對的是，這個詞表達的那個隱含的意味，就是原來我不太掙著錢，或者我做別的。現在出現了一個可以把它兌現成錢的方案，所以我零存整取一把錢。事實上我們作為創意公司當然特別知道和看中錢的意味。但是我們知道，根據過去一年我們的實踐，它既然是產業級的機會，就不應該是變現，應該是新的社會分工的形成。從來能夠捕捉到產業級的大機會的人，他都是會形成新的社會分工。

所以前兩年在Uber、滴滴剛起來的時候，很多人都說這就是分享經濟，一個人可以白天上班，晚上下班接幾個人回家，順便掙點零花。我跟我們一個中歐創業營的同學爭論這個問題到夜裡三點。他當時在看一些創意項目，說小區裡面的老太太做午飯特別好吃，能不能多做幾份給小區裡面的其他鄰居賣一賣呢？我說我堅決反對你這種分享經濟的方式，因為它違反了一萬多年來人類文明演進的基本方法，叫更細的分工、更密切的合作。這個老太太你即使說服她這麼做，做飯賣給鄰居，所有的老太太也會分成兩種，一種是做三天實在累得不行就不做了，還有一種是做三天，覺得這個活很好，招幾個人專門做，從此變成這個小區裡面一個飯館。就是分工加上合作，是我堅信的人類的一個前進方向。

大家看前幾年Uber司機，很多IT領域的人都去做Uber司機，現在呢？要馬就不做了，要馬就成為專業的司機。就是我們看到的短暫的跨界現象，千萬不要被它迷惑，它本質上就是這個社會在形成新分工的一個過程。最後塵埃落定，一定是形成新分工。所以我覺得所有的同行，或者說你想做這件事情的人，我不反對大家懷著試水的心態往裡試試，但是它真的不是任何意義上的變現，堅持，順便撈一把，他就是形成一個新的分工。這個分工我也不知道管它叫什麼詞，說一個詞，叫「知識產品家」，這是我想了半天，跟辦公室的同事最後想，先說這麼一個詞。它是專門運營知識產品的這樣一種新分工，是知識服務者。所以我們在今年的跨年演講，也把自己稱之為一家知識服務商的一種新的類型的公司。其實所有的思路都是一樣，就是這條路適合誰，適合那個最後準備把他作為一個社會新角色來做的人。

當然怎麼讓大家專門來做這件事情？我們的方法特別庸俗，我覺得這不是內容生產者的問題，這是內容運營商的問題，是我的問題，就是我們能不能為他們掙到超越他們做別的事能掙到的錢。比如說面對李笑來我就特別絕望，他兜里有錢，我得替他掙到多少錢，他才願意專門做這件事？所以回頭咱們再聊。這不是誰的問題，這就是我們的責任。所以我在說，「得到」剛開始的時候我就說過一句話，不管是什麼內容老師來，我覺得我們為他一年創造收益的底線不能低於100萬，如果低於100萬，他是不可能專心做這一件事情的。他不專心做這一件事情，他的手藝就不能提高，他的手藝不能提高，就不能用心的服務我的用戶，最後我們這個商業閉環本身是要垮的。

所以我覺得我們在座的所有不管是平台還是自己，這是我們看到的這個產業往前推動的一個最關鍵的點。它既不是內容，也不是什麼，我從來不相信有什麼天生的奇才，我相信一萬年來人類文明的基本經驗是，你專業，就會做得比別人好，我相信這個事情。

下一個問題是來自於一系列的質疑。內容付費是一個可持續的生意嗎？一年前我們推出內容付費，是不是像江湖拍花，把用戶拍暈了，讓人家稀里糊塗把錢付了，將來它並不可持續。

我覺得得從另外一個角度重新來理解這個事。我剛才講，從媒體角度來理解內容付費，他覺得這個轉折是從免費到付費的轉折。但是從出版、從教育行業來理解這件事，根本就不存在這個轉折，從來知識是要付費的。不存在這個轉折，我們再從教育和出版這兩個行業來看，它到底發生了什麼樣的變化。一定要追求打開率，被看到，是媒體人的本能，我做了幾十年媒體人，這是媒體人的一個本能。

可是做產品的人，他的想法是不一樣的。我說個不好聽的話，比如說這種單眼相機，真正的產業級機會是誰？是專業攝影師們，賣給他們，這種攝影機根本不可能賣得掉，那才能賣幾台？賣的都是我這樣的人，對用單眼有妄念的人，我會買一台，會買最頂級的，這是很正常的，這就是產品產業很正常的。比如說我是一個頂級廚具的生產商，我既不會對我消費的用戶說你是不是會成為頂級廚師，我不對這個事負責，我只對我的產品負責。我也不需要說我賣給你頂級廚具你一定要用多少次？其實買頂級廚具的人很少在家做飯，根本就不做飯，我們只要對產品這個邊界負責。所以很多人說我們這個產品有點像健身房，健身房辦了卡不來很正常，但是並不意味著這個產業不成立。這是我從根上講，我並不是說這個產業是健身房。

我們再來正本清源的看這個問題，其實這一輪消費升級，本質上是人為什麼付費的動能的一次根本性的轉化，過去我們處於匱乏時代的時候，大家是為什麼在付費？是在為能夠滿足自己放縱慾望的需求在付費，所謂衣食住行，所謂基本需求，基本需求就是人性當中那些最基礎的慾望。所以比如說餐館，就是這個欲望，可是消費升級它一定出現在另外一頭相反的方向，是我要讓自己變得更好。這恰恰不是放縱自己的慾望，這是約束自己。

可能熟悉我的人都知道，我今年開始人模人樣的穿西裝，要知道在去年我絕對不會這麼想問題。脫不花當時跟我開了一個玩笑，說羅胖這種人創業就是為了想穿什麼穿什麼。農耕時代的人基本對財富的想像就是慾望的放縱，老地主，買了十畝地，又買了二十畝地，又買了五十頭牛，我的好處就是將來什麼活都不用做，什麼都有人伺候。

我們這一代人成長到現在，去年我開始意識到這個問題，當你的財富累積到一定程度的時候，你不把自己變得更好，你都沒有福份能夠享受這個財富。我在跨年演講當中講的，去年我陪一個朋友去看房，全是幾千萬的房，全是豪宅，過的跟豬窩一樣的生活，沒有審美，沒有起碼的營造一個幸福的家庭的能力。

所以就是這樣，今天你可能有兩千萬買個別墅，你把它裝潢得像一個能住的家，這是需要能力的。一個人你可以買到世界上任何食物，但是要把自己變得很帥是需要能力的，我做不到，我至少可以穿得像個人吧？雖然它比運動服顯得更不舒服。所以怎樣讓自己變得更好，逆著自己的人性走，是這一輪消費升級的本質。這一輪消費升級本質上並不是讓越來越多的有錢人花越來越多的錢買越來越貴的東西，本質上是自我塑造，自我塑造就是反人性的。所以在上一個消費時代是一個餐館大流行的時代，在下一個消費時代，就是健身卡、健身房、馬拉松、高檔服裝，各種各樣的讓自己變好的培訓課程流行的時代。

我跟我們的一個潛在的訂閱作者熊逸，號稱文化隱者，我說請他來做一個訂閱欄目，叫人類的思想經典。他說這專題有用嗎？他說這個欄目是不是就叫《無用之學》？我說恰恰相反，就在這幾年，學問這個事絕對不是沒用的東西，它可以被標定為實實在在的利益。舉個例子，你同樣買一張音樂會的票，你聽過雪楓音樂會進去，知道撒貝納，知道背後每一首曲子，聽他講過和你沒買，你的消費價值就是不一樣。同樣是報了一個旅行團，有的人看到美景會說「落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色」，你只能會說「靠，這好看」，你們同樣花一筆錢，收獲不一樣，在體驗時代，知識是最具體的利益，讓自己變得更好，這就是我們面對這一輪機會的本質。

我接著講這麼多，就是在回應剛才我做的那個設問，就是人買了不用，他是不是意味著這個產業不成立？這個產業成立，因為讓自己變得更好是一件逆人性的事。他買了，滿足他自己內心的焦慮，讓自己變得更好，這就是這些產品功能之一。

我們原來賣書的時候是有這樣體會的，當我在後台發現一個訂單是貴州省哪個民族自治縣」某鎮，說修車鋪旁邊老王家，買一本什麼書，叫《經濟學通識》，他可能一輩子也不會把這個書看完，他也不會把它運用，但是這重要嗎？四十幾塊錢，一個人用這種方式，照耀了自己的人生。整個這個鎮子上，可能只有他家有這麼一本書，他摸索著這本書的封皮做一些感慨，對自己的人生做一些期許，這40多塊錢多值？反正我自己想，前兩天我在和菜頭的指導下，花了一千多塊錢敗了一個機械鍵盤，那個訂單就是他推給我的。我需要跟他較勁說，我把這個機械鍵盤的遊戲功能全部開發殆盡嗎？不需要，我知道我有一個和菜頭推薦的最好的機械鍵盤來寫我的文章，我自己對自己有期許了。

產品的邏輯從來都是這樣，你買一個Office軟體，你真要把它的產品功能全部用盡？很少人有那個本事。這是產品化世界的邏輯，這是我的第一點回答。

我再補充一下。前面其實我剛才公佈的數據，「得到」裡面所有的單篇文章，單個內容，日打開率是29.3%，接近30%，現在的微信公眾號，免費的，不花錢的打開率能有多少？我知道業界的數字，應該是不足5%，我問了一下這個同行。我再追問一句，買書你回家都看嗎？我從知覺上來看，應該也不超過5%，反正我想想我自己，買了100本書，能看5本就不錯了。所以這沒有什麼可質疑的，這是一個回答。

第二個回答就是，「得到」已經實質性的提高了知識產品付費比例，而且是極大的在提高。當免費的微信公眾號打開率在5%左右，至少是個位數，我們也沒有官方統計，在個位數，我們的單篇文章的平均打開率已經達到將近30%了。像卓老闆就是造就了奇跡，90%多的打開率，這是我回答這個方面的質疑。所以結論是，你要切換邏輯看這門生意，我認為它是可持續的。

下一個問題，什麼樣的內容適合做收費內容？這個問題我們一直也在摸索，其實我和脫不花一直在講，我們公司是一家有手藝的公司。手藝是什麼呢？其實最核心的就是一個老師往那裡一坐，我們知道題目，馬上就能知道我們能賣多少，這就是我們的核心手藝。這個手藝到了今年春節過後，我跟脫不花有一次聊天，我們大概覺得現在我們形成了一個判斷，這個判斷的依據我們可以找到，我們在公司內部講了很多了，今天也分享給同行。

它跟免費內容最大的不同是，在付費的那一刻，他在想自己是一個更好的自己，就這點區別，說出來也平淡無常。免費內容的邏輯是什麼？就是你是在順著他的慾望在走，去迎接他的人性。其實還存在一個相反的方向，就是有一類東西是你看到它，你馬上產生一個想像，在付費的那一刻，你把自己想像成了另外一個人，一個比你現在要好得多的自我，這是付費內容的標準。

那天我聽脫不花講完這套理論之後，我說我發明了兩個詞，第一個詞叫「人格躍遷」，你的用戶一旦看不到這個產品，立即把自己想成一個好的人格，是向上跳躍和遷移，這個剎那我稱之為叫「人格躍遷」。其實就是這樣，我們人一直是這樣，反正我回想，我在書店裡最後拿到櫃台去結帳的書，一定是我當時認為，我看完這個書以後，在另外一個場合吹牛會變得特別神奇的一本書，我把自己想像成另外一個人。但是沒關係，付費達成了，這個產業的價值已經開始釋放了。

所以在我現在看到市場上的內容，有的我們一看，比如林少開始推出的那個課，很多人知道，我想學點心理學，我拿到這個東西就能夠變成一個更好的人，這就是能夠產生「人格躍遷」的。所以在所有我們的產品設計當中，我們回頭去看，按照這個標準，有的對，有的就不對。今天我們還在跟脫不花反思，古典老師的《超級個體》名字就起錯了，用戶看到這個東西，他沒有辦法說，我拿到一個什麼，我就會變得更好？這是我們對不起你的地方，古典老師的內容特別好，其實是這個時代最有用的東西，但是當時我們這個名字起得不好。所以這次薛兆豐老師的《薛兆豐的北大經濟學課》，我覺得這個名字就起得特別好。

假設這個課程叫《薛兆豐教你怎樣用經濟學泡妞》，這好像更符合我們過去的流量模型，更為用戶所喜歡。但是對不起，它肯定不會被賣得好，因為大家不會把看這個內容的自己想像成一個更好的自己。

所以在我們運營活動過程當中，我們基本上是自己不去想流量這件事情，不追求流量，就追求我們的用戶是不是一眼看到產品覺得會讓自己變得更好，這是這個產業和以前的媒體產業我們覺得最核心的不同。所以我們給同行的一句忠告是，不要以為好的免費內容就會變成收費內容，因為你這樣想，很可能錢沒掙到，原來在免費市場上的流量和影響力又喪失掉了，這是不划算的。如果是為流量和影響力生產的內容，就在那個邏輯裡跑。如果是為收費生產的內容，就為這個邏輯跑。所以很多人覺得我文章寫得很好，我是一個好寫手，我是不是起個名字，然後就開個專欄能夠收費？我認為這是個坑，請入坑者要謹慎。你一直都要想到，你給你的用戶提供的是一個什麼樣的確定性的服務，這個服務在用戶下單那一刻就可以做完整的預期，然後才輪得到我們跟別人去拼服務的質量。沒有這個「人格躍遷」，銷售就不會發生，這是我們的基本經驗。

這是目前對我們這個行業質疑比較多的一個問題，叫碎片化學習會不會是真學習？

我們的時間碎片化是一個事實，碎片化時間不用於碎片化學習，難道打遊戲你才覺得正當嗎？碎片化學習不是我們的意願，不是一種主張，就是一種具體的現實需求，我們產業化怎麼給它提供合適的解決方案。

所以我今天還是願意花一點時間，為碎片化學習這件事做一點辯護。首先人的知識的產生本身就是碎片化的，每個人得到一點新知，或者說為這個世界貢獻一點新知都是零零星星的創新性的出現。我特別愛跟吳伯凡老師聊天的原因，他隨時就可以說出很多亮點。你說體系化，分幾章，這個本身就不是知識產生的基本樣式。

當然我覺得更重要的一點是，就是當我們從用戶的角度再來看碎片化學習這件事情的時候，它就是這樣的。也許世界上真有奇才異能之士，反正我這一輩子讀書所有的結果就是，讀完了，我腦子裡留下幾個片段、幾個場景、幾個結論、留下幾個結論，我就足夠了，這就是學習的基本場景，是一個真實場景。

所以有的人在說碎片化學習不好，我說不談好和不好，假設你現在當了一個部長，或者當了一個大公司的老闆，你需不需要你的秘書給你寫情況簡報？就是這麼簡單，碎片化學習就是這個東西。把世界進行抽象、抽象再抽象，最後變成一個你的認知水準能夠負擔得了的訊息量，然後給你。

有一篇文章在和菜頭的「得到」《槽邊往事》專欄裡面，專門談到了這個問題，我覺得他那個比方特別好。那段話我基本都能背過，看看我背的對不對，就是「不計成本的去做研究，那是專業學者的事，但是我們絕大多數人都不是專業學者。我們是為了自己人生的某個特定目的才要跟知識打交道，我們每一個人就像是在海灘上伏擊登陸戰的一個戰士，知識的天空一顆照明彈升上去，照亮了一小片地方，你現在唯一要做的事情，有炮開炮，有槍開槍，沒有槍抓一把沙子撒過去」。知識是不是碎片不重要，重要的是我們每個人是在自己的人生當中，是在自己要生活、要生存的目的當中去整合知識。碎片化知識、碎片化學習有用沒用？對那些毫無目標感的人就沒用。對於有自己目標感的人，它當然就有用。

所以我們這一行是做什麼的？我們不是賣知識的。對，我們賣的就是工具，賣工具的人從來承擔的是這個命運，就是有人買走會特別有成就感，有人買走從此塵封，那又怎樣？所以碎片化知識，前不久和菜頭下了一個判斷，他說我們這一代人從求生到求生活之間的一個橋梁，我堅信這是一個偉大的事。在用戶碎片化時間的今天，我們為他提供碎片化的學習方法，這是一個產業級的機會。

現在很多家平台內容供應商都在做內容付費，基本的樣式大家都在探索，互相也有借鑒，這個市場競爭現在這麼多人進來，關鍵是什麼？我剛才說沒有競爭，但是我坦白的告訴大家，有一個地方有競爭。這是我們進入這個市場之後，一年左右發現了這個市場的一個有趣的規律，就是如果我們要做版權級的產品，它有可能在未來的市場演化當中，請注意，只是有可能，有可能在未來的市場演化當中成為唯一入口。這個話怎麼講？因為過去的所有產業的市場競爭本質上，它的剛性約束是什麼？是市場容量，但是市場這個東西本質上是在不斷擴容的，剛開始Motorola市場占有率可能有90%多，但是只要市場一擴容，智慧手機到了，你的90%幾也變成了零點幾，就垮掉了。但是在內容產業方面，很可能另外一個東西規律會起作用，就是他占的不是市場，他占的是認知比例。認知比例被占住之後，他很難退出。

我說一句可能有點自吹的話，就是我們的跨年演講這個產品就有點類似。就是他占住了這個認知。我的跨年演講講的好還是不好這不重要，重要的是它占住了一個認知，然後這個地方也許其他的人就不會進來。這是一個非常神奇的市場現象，我覺得在市場上我們至少還可以觀察到其他的一些例子。

所以我們今年，得到我們的競爭策略恰恰不是什麼多生產內容，是占這個大的認知。我覺得今年如果說這個行業有競爭的話，應該是在這個領域。

可能我們在這個行業裡最大的不同是我們不把自己看成平台，我們把自己看成造貨的，我們跟每個老師合作，我們負責運營，他們負責內容生產，但是我們本質上是一起在造貨，然後我們再把它賣掉，這是最大的思路的不同，也是我們產能不高的一個原因。因為我們開發一個產品的過程相當長，《老浦識字》（SmartM註：一檔由知名文化評論員浦寅主持、策劃、製作的視頻節目）我們和老浦互相折磨了有七個月。因為我知道我們的閉環不是在銷售那一塊，而是到一年的服務期期滿，我的用戶我一個都得罪不起。所以大家想，如果你的平台用平台的邏輯去運行的話，有很多邏輯上我沒太想通的地方。比如說你突然有一天宣佈打折，這種事打死我都不會做，「得到」是絕對不會走這個策略，因為頭一天花更高價錢買的用戶就會被得罪，得罪用戶的事是我絕對不敢做的，所以大家不要覺得這是一個淘寶的經驗可以完全借鑒過來的平台。

這個領域平台級的公司最大的問題是什麼？因為我們不做平台，我們只做產品。平台的公司最大的問題，我們預測可能會出現在兩個方向，第一個方向就是你會覺得流量值錢，恕我直言，這個產業裡面流量可能不值錢，或者說原來性質的流量會不值錢，大家沒有為這種東西付費的願望和習慣。所以教育過來一個用戶是非常困難的事情，我們真的不是靠流量X轉化率X客單價就是我們的生意模式。所以平台自視有流量就能夠做這個生意，我覺得這件事情要打一個問號。還有人以為我們有產品能夠實現銷售，就可以把這個事情閉環，我覺得這個事情也不對。如果你平台上的用戶對你形成的認知，就是你不對產品負責任，很麻煩，本質上這是一個服務業。所以我給平台級的公司提這麼一個小的建議。

我們自己非常簡單，我們一直認為網際網路時代有兩類公司的生存方式，最有煽動力，最有想像力的就是Google、新浪微博、微信這種生存，我有流量，能代表一切，有網路效益就能變成生意和轉化，這是一種。但是我堅信世界上還有第二種，就是蘋果式的生存，我沒有流量，我只有產品，我好好的賣每一個手機，每一個iPad，當賣到一定份兒上，我可能也有一點平台價值。所以這兩個模式在網際網路時代是並行的，一個注重流量和影響力，一個注重產品和具體的服務。所以前一種模式很有魅力，也很容易想得通。後一種模式非常難走，但是可能還是後一種模式更大一些。我們是堅信後者，我們不敢說向蘋果學習，我們在公司裡面提出來，我們向老乾媽辣醬學習，我就做好一瓶一瓶的辣醬，做很多瓶，賣到全世界各地，就會變成一個很大的公司，我覺得這條路我願意去趟。

我今天講的是我能夠看到的2017年的東西，未來三年五年後是什麼？其實在這個時代做產品，最難的就是這件事情，就是你在做一件事情的時候，它還是一個小嬰兒，你還在滿懷欣喜的把他養大，但是你眼裡已經看得到他的葬禮。

App這個東西還能存在幾年我不知道，雖然我們在奮力的做一款App，下一個產業的風口是什麼？所以對於未來的想像力這件事情真的是考驗我們這一代。

再往前看三五年，我也不知道是什麼，我們這個行業會被什麼力量洗禮。反正有人告訴我們一個答案，叫「人工智慧」。所以有理沒理，我今天先提一個詞出來，供所有的同行思考，叫「智慧內容」。我也不知道它是什麼，反正現在我們看到亞馬遜的智慧音響在美國大獲成功。反正我知道，京東已經開始盯住這一塊，做了一個叮咚音響，反正就是咬緊了這個趨勢。目前為止，有人告訴我一個數，就是目前在做智慧音響的品牌和公司大概有二三百家，他們是同時做，雖然產品都沒有投放市場。