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【SmartM解讀】食材包新創公司「藍圍裙」引領出第四種餐飲消費模式，高融資金額創造高銷量與復購量，大幅領先競爭對手，然而生鮮電商模式尚須面對高獲客成本、消費者價格敏感度高、無在線訂購習慣等挑戰，未來何去何從指日可待。
Blue Apron（中文意譯：藍圍裙）2012年在美國成立，主要針對那些沒時間去超市採購，或者嫌洗菜配菜麻煩的家庭和個人用戶，每週配送烹飪用的半成品淨菜食材包。
食材包裡包含每次烹飪所需的食材，由當地的供應商合作夥伴直供，經由「藍圍裙」的加工廠洗淨，按分量裝包好，搭配一份製作指南，經由冷鏈配送至消費者家裡。
「藍圍裙」到底有什麼底氣，能在創立五年後申請美國上市？
1.
市場前景廣闊，「藍圍裙」已經引領出餐飲的第四種消費模式
對於餐飲行業消費行為模式的定義，按照消費者自給自足的程度，從傳統角度可以分為三種典型的消費模式：
- 餐飲店內堂食（消費者不自己動手做，也不使用自己的場地）
- 點外賣在家吃（消費者不動手做，但使用自己的場地）
- 去超市買菜回家做（消費者自己動手做，並且使用自己的場地）
但「藍圍裙」硬生生在這中間加塞，創造並且形成了第四種，在點外賣和超市買菜中間，衍生出半成品食材包送上門的烹飪方式，形成了第四種獨特的餐飲消費模式和場景。
當然，資本市場並不會因為「藍圍裙」創造了一種新的消費模式就紛紛解囊，真正決定因素還在於這個模式的市場容量是否足夠大。
根據尼爾森的一項調查，大約1/4的美國人嘗試過在線訂購食材包，並且70%的人在嘗試第一次之後，表示會繼續購買。
3億美國人口*25%*70%=5250萬消費群體。
按照「藍圍裙」的套餐定價，折合下來每人每天9.99美元。我們即便假設按照1%的訂購率來計算，這也足足是一個10億美元級別以上的生意。
5250萬消費群體*1%*10*365=19.2億美元年銷售額。
2. 「藍圍裙」的銷量和復購率雙雙領先
根據「藍圍裙」的披露，2016年平均每月在全美銷售並配送800萬份食材包，年營收預計在9.6億美元。
根據此次向美國證券交易所提交的上市申請材料，從2017年年初到3月31日，「藍圍裙」在全美範圍內向消費者配送了2500萬份食材包訂單，成為絕對的市場老大。
同時，在復購率方面，68%的人連續1個月訂購，28%的人連續訂購6個月，18%的人連續訂購整整12個月，這樣的用戶粘性在餐飲領域的確是令人羨慕。
3. 融資金額高，成為行業獨角獸
「藍圍裙」此前四輪融資共1.93億美元，大幅領先於競爭對手。
4. 想像空間巨大，或形成整個生態體系
在此次的申請材料中，「藍圍裙」也提到想要重塑行業上下游，形成新的生態鏈的長期目標。通過線上訂購食材包的模式，重塑供應鏈、分發和銷售環節，建立從農場到餐桌的直通車。
同時，除了食材包訂購，「藍圍裙」後期還將所售商品拓展到配餐葡萄酒和烹飪廚具。
根據他們現有的用戶規模，如果這項配餐葡萄酒的服務跑通，「藍圍裙」也將妥妥成為全美最大的葡萄酒電商。
「藍圍裙」的食材包訂購模式，是否真正具備長久的盈利能力？
為什麼會在一片大好前景之下提出這個問題？
除了這個模式才出現很短時間，未經市場的長期驗證之外，還有一個重要原因，就是國內拷貝這種模式的創業者都已經紛紛陣亡，比如真格基金和梅花創投加持的青年菜君、IDG投資的新味等等，都已經由於始終無法盈利、資金鍊斷裂，關門歇菜了。
食材包生鮮配送模式會在未來面臨怎樣的挑戰？
挑戰一：高昂的獲客成本，是否能夠持續？
根據Fast
Company的一個採訪，「藍圍裙」獲得一個新用戶的成本是94美元。
一方面，線上流量的紅利期已經過去，競爭者紛至沓來，以及老牌線下零售商紛紛轉戰線上，要從線上捕獲新的消費者已經越來越難。
另一方面，「藍圍裙」選擇轉戰線下渠道，比如借助線下活動，或是一些傳統的電視廣告，來獲得新用戶，這些高昂的營銷費用，使得「藍圍裙」的獲客成本一路飆升。
人們往往看到的是電商用戶的病毒式增長，彷彿能帶來營銷的邊際成本下降。孰不知在第一批種子用戶圈定之後，要想說服下一波陌生圈層的用戶接受，需要花費成倍的力氣，以及撒向茫茫人海的金錢。
挑戰二：用戶對價格高度敏感，行業是否會陷入價格戰？
在食材包訂購領域，也不是只有「藍圍裙」一個玩家，還有Plated、Hello
Fresh這些相同模式的競爭對手，老牌的零售商和食品廠商如沃爾瑪和聯合利華也最近紛紛宣布，將考慮縱向或橫向的延伸，進入到這一領域，搶食這塊肥肉。
競爭對手紛至沓來的另一邊，消費者卻是價格高度敏感，沒有太多忠誠度可言。誠然對於食材包訂購的模式，消費者俱備高度的黏性和使用習慣，但是具體落到訂哪家的食材包，只要在保證質量的基礎上，唯一的競爭要素其實也就是價格了。
可以預想，市場的後來者為了搶占市場份額，可能會採用更為激進的降價策略，「藍圍裙」要想保住自己的領先地位，在還沒建立起十足的差異化壁壘之前，可能也只能被生生拖入價格戰，直接影響其盈利能力。
挑戰三：消費者究竟有沒有提前在線訂購的消費習慣？食材包訂購是不是偽需求？
其實在整體的用餐習慣中，喜歡自己做菜，但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身並不佔據主流，只能說是夾縫中找到的一群人。
但即便是針對這群人，提前預訂的「T+1」模式也的確不符合大多數的用戶場景。無論是出於原材料採購，還是冷鏈配送的考慮，「藍圍裙」這一類的食材包配送電商都需要消費者提前訂購，這樣才能方便安排供應鍊和物流，不然會招致高昂的成本。
但是從消費者的角度，的確對於靈活性的需求非常大。今天可能臨時加個班，就不能自己做菜了，明天要出去旅遊了，突然想起來後天還有個食材包要送過來，除了浪費也沒別的辦法。如果真的想起來要做菜，也來不及等訂購送上門了，還是自己去超市跑一趟更快。
國內像是青年菜君這一類的食材包電商在剛推出時，必須提前一天預訂的規定也遭遇了廣大消費者的詬病，即便用種種優惠力度培養市場，也難以改變消費者的固有習慣。
這樣的供需兩方在行為習慣上的矛盾，究竟在之後能否被調和？到底是消費者變得更有計劃性，還是食材包變得更加靈活（靈活之後，成本如何控制）？這也是一個潛在的風險。
食材包訂購模式未來將去向何方？可能出現怎樣的結局？
當然，作為一個申請上市的企業，我們也不好唱衰這樣一種模式獨立存在於市場的前景，我們希望食材包生鮮配送的訂購可以開闢出自己的一番天地，紮根於市場，服務好目標消費群體。
但是除此之外，我們也必須考慮，如果這樣的模式無法獨立存在，又可能之後衍變成怎樣的改良版商業模式呢？
可能性一：被傳統零售巨頭收購，形成「線下+線上」的佈局
正所謂「天下大勢，分久必合，合久必分」。既然「藍圍裙」這種線上訂購食材包模式能從傳統線下零售殺出一條血路，那反過來，也就有可能重新被組織收編。
傳統零售商如沃爾瑪、塔吉特、家樂福等，可以充分利用資金優勢，收購線上的食材包訂購創業公司，結合本身已經建立的供應鏈物流基礎，打造「線下+線上」的整體佈局。
國外已經有類似案例，1993年成立的Peapod可謂是生鮮電商的鼻祖，但之後也遭遇訂單不足、入不敷出的局面，被Giant線下連鎖零售超市收購。Peapod被收購之後仍舊保留原先模式，但是配送體系納入超市的物流系統，並且直接接入超市的消費群體，成為線上的補充。
類似的思路也可以參見國內的盒馬鮮生。作為阿里集團孵化的項目，盒馬鮮生從線下大型實體店切入，再輔以3公里的配送，以及後期的全城外賣站，形成了線下體驗購物，回家想起來再線上訂購送到家的體驗閉環。
可能性二：與傳統快消食品廠商結合，豐富營收矩陣
傳統的老牌食品廠商也逐漸意識到在互聯網時代，以前的銷售策略和產品思路都需要革新。
保守點兒的做法，我們看到食品廠商除了線下渠道，紛紛在大型電商平台開店賣貨，國內就像是天貓和京東。創新點兒的做法，就會孵化出其他的產品形態，從上游和製作環節，延伸到消費者端和分發環節。
對於傳統的食品廠商，也需要尋找新的模式和營收增長點，對於他們來說，能夠復用本身的工廠體系和品牌能量的食材包模式，可能成為下一個10年的營收引擎。
可能性三：與電商巨頭合作搭配，各司其職
對於「藍圍裙」這樣的食材包生鮮配送，最難以解決的是線上引流和生鮮配送這兩塊巨大的成本。而對於電商巨頭，如國外的亞馬遜，這兩項恰恰是最強大的優勢。
兩者搭配，食材包訂購廠商負責根據消費者研究，推出並迭代系列產品。而電商巨頭負責兩端：前端負責流量導入，後端負責最後一公里的生鮮配送到家。兩者的合作，可以發揮出更大合力。
結語
在國外，由於消費者的習慣不同，以及美國當地市場一些不同的環境，Blue
Apron（藍圍裙）究竟能否成功上市並且扶搖直上，我們拭目以待。
但值得注意的是，在國內的消費環境下，前赴後繼的食材包生鮮電商模式已經出現和其他傳統模式融合的跡象，打破邊界的同時，孕育出新一代行業巨獸。傳統行業和新興創業能否尋找到最佳結合點，我們期待國內市場上能走出這樣一個混血新生兒。
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