新書搶先看》以消費者為中心的C2B,才是新零售發展的最終模式

2017-09-08
盧希鵬
新書搶先看》以消費者為中心的C2B,才是新零售發展的最終模式
1995年,是電子商務發展史上非常值得紀念的一年。那年,美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用,三月份Yahoo成立,從此線上分類廣告改變了企業與消費者溝通的傳播模式。七月份貝佐斯(Jeff Bezos)成立了Amazon.com,之後我們有了專營B2C(Business to Consumer)的電商網站。九月份eBay 成立, 帶動C2C(Consumer to Consumer) 電商模式盛行至今。從1995年開始,人類的商業活動,等於經歷了第一次「從線下到線上」的大遷徙。
其後陸續成立的Google(1998)、阿里巴巴(1999),確立以銷售對象區分的B2B(Business to Business)、B2C、C2C的電子商務商業模式。然而過去20年間,人們仍必須透過線上或線下的方式,去到由企業設置的通路消費,無論線上電商或是線下門市,都還是消費模式的中心。
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去中心化的不連續創新

隨著互聯網用戶從PC端轉向移動端,線上與線下商業的界線正在成為過去式,只要有手機,任何線下消費隨時可以轉換成線上交易。我們已走過了PC時代,正在從移動互聯網時代經過,迎向萬物互聯(IoT,Internet of Things)的智能時代。
以往,是消費者主動到線上/線下通路去購物,但不久的將來,人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O (Online to Offline,整合線上到線下)全通路的新零售,或是個人化定製的新製造,其思維是:「你在哪裡,那裡就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新,又是人類另一次從B2C到C2B(Consumer to Business)的商業活動大遷徙。
我有一個大三的學生,在台灣的網路上賣日本娃娃。有一天,她跟我說,在台灣的市場上價格競爭得非常厲害,競爭對手的售價,已經跟她從工廠的批價價格差不多了。3個月後,她跟我說:「老師,我的日本娃娃已經賣到墨西哥了,而且有實體店老闆對我的產品有興趣。」
一個小女生怎麼做到的?「那簡單,」她說,「在台灣不能賣,我就上eBay尋找,發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃,於是我就上架那裡的eBay,因為沒有競爭對手,售價提高30%,後來有實體店老闆看到了,我也批貨給他……。」這個大三的小女孩,沒有資源,沒有經驗,也沒去過墨西哥,她一個人,為了求生存,就把商品賣到墨西哥了。她的想法不是把人帶到我的商店,而是將我的產品送到有人的地方,無論是線上或是線下,這就是顧客在哪裡,那裡就是服務或製造中心的概念。
如果你覺得這個故事很有啟發性,那我要告訴你,這是十多年前的事了。這麼多年來,我們在互聯網時代下的商業模式,已逐漸由大企業(Business)主導的經濟,走向長尾與個人(Peer)主導的經濟;從先製造、再銷售的B2C思維,轉向將商品主導權和先發權交給消費者的C2B新商業文明。
傳統的經濟學概念認為,當一個產品的需求越高,價格就會越高,但在C2B思維下,「匯聚需求」(Demand Aggregator)將取代傳統「匯聚供應商」的購物形式。當消費者因議題或需要形成社群(Community),透過集體議價或開發群眾需求,只要越多消費者購買同一個商品,購買的效率就越高,價格就越低。

先行者的四大模式

因為互聯網的發展,消費者個人化需求的聲音也越來越強, C2B最終將是消費者驅動,「以銷定產」的商業模式。未來價值鏈第一推動力會來自消費者,而不是企業。由於消費者才是新商業文明的中心,不必再為了買一件商品東奔西跑,只需在C2B網站上發布需求資訊,就會有很多商家上來競標。消費者不用再花費心思跟商家砍價,只要在C2B網站上發布一個自己能夠承受的價錢,凡是來競標的商家就是能接受這個價錢的。當商家圍著買家(消費者)競價、比效率,消費者就可以從中選擇性價比更好的商家來交易。
美國的Priceline旅遊網站就是最好的例子。Priceline於1998年成立,以「Name Your Own Price」(給出您自己的價格)為號召,讓消費者自訂所需的機票、旅館、日用品等價位,再尋求相關企業來滿足消費者需求。這種打破傳統先製造、再銷售的C2B模式,等於是消費者反向要企業生產符合需求的產品才會買單,也就是購物行為由傳統的企業「推」動,轉為消費者「拉」動。在企業端,在原材料價格普遍上揚的情況下,C2B的好處是中間管道消失,以銷定產,可減少庫存成本,壞處是要完全符合消費者的個人化需求訂單,將無法產生採購成本優勢。
因此,從製造的角度來看,C2B目前存在的定製模式包括:
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一、議價定製:例如Priceline,由用戶自己出價,商家選擇是否接受,買賣雙方議定旅遊行程的最終價格。
二、預售定製:例如天貓雙11,節前會發布預售的定製商品,預先聚合消費者的需求,再組織商家批量生產,在價格上讓利於消費者。
三、模組定製:例如海爾商城,由消費者選擇家電的容積大小、調溫方式、門體材質、外觀圖案等。考慮到整體供應鏈的改造成本,為消費者提供模組化、功能表式的有限定製,這也是目前大部分製造業的做法,傾向讓消費者適應企業既有的供應鏈。
四、個人化定製:例如尚品宅配,消費者可根據戶型、尺寸、風格、功能,完全個人化定製,並從源頭就開始參與到全流程的製造環節。
傳統的產品主導邏輯(Goods-dominant Logic)下,被大量分散的個性化需求,從銷售端持續施壓,倒推回製造端生產和管理的整條供應鏈乃至整個產業,必須朝滿足快速多變、高度個性化的市場需求演化。因為行業屬性不同、競爭結構差異,在不同行業裡,C2B的影響也會有不同程度和不同形式的實現,例如消費體驗要求較高的服裝業,發展速度就比汽車業來得快。
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為什麼馬雲要在此時談C2B和五新呢?我認為這和過去20年,策略學中的「核心能力」理論被顛覆有關。「核心能力」理論最近幾年受到學者們的挑戰,因為我們發現,核心能力往往會成為組織轉型僵化的原因。亞馬遜、eBay、淘寶、天貓等「電商」經營模式,從1995年至今已22年,當一個光棍節可達千億人民幣以上的營業額,說明這種經營模式已是一個時代的巔峰。凡在生命週期達到巔峰的產業,隨之而來的就是衰退,在衰退的過程中,原有的核心能力就成為組織轉型僵化的主因。
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像是微軟最強的是Office軟體,所以它轉型不到雅虎;雅虎最強的是媒體入口,所以它轉不到搜尋引擎;Google最強的是搜尋,所以它轉不到社群;臉書最強的是社群媒體,所以它轉不到像LINE和微信這種結合通訊、社群、支付等多功能社群網路。同樣的道理,阿里巴巴、天貓、淘寶,最強的是B2B、B2C 和C2C,當微信這種多功能社群出現,它就很難轉型過去。
在此情況下,凡是到達巔峰的產業,都必須要比競爭者率先提出下一波產業走向。馬雲提出C2B,才能夠在阿里巴巴現有資源上,帶領整個產業進入下一波。這就像當時微軟DOS已是市占率95%以上的作業系統,但微軟自己毀滅了DOS ,將DOS帶到Windows新平台。我認為,以PC資訊平台為主的電商平台,將會走向一個以支付為主的「個人化」平台。過去20年,電商都是一個PC資訊平台,人們必須要到一個Domain Name(網域名稱)上買東西。在PC資訊平台上最大的麻煩是,除了消費者主動提供的個人資訊之外,廠商幾乎獲取不到個人的消費行為,但在大數據、實名制支付等技術成熟以後,將會轉變成以像是「支付寶」等實名制支付工具為主的個人化平台。
愈來愈多的IoT產品圍繞在我們四周,接收每個人線上或線下的個人化行為資料,而支付寶則是個人化的實名制平台,這種結合IoT和實名制支付為主的消費模式,將是下一波互聯網發展的主流。目前,是一個電商網站對應十幾種支付工具,未來,會是個人化的實名制支付工具,對應數百個電商平台,當然這每一個電商平台,也都圍繞著個人的消費需求而存在。
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為什麼馬雲說,今天很殘酷?因為B2C、C2C這類電商模式經過20年發展,已經到了非常成熟的地步。為什麼明天更殘酷?因為大家看到的明天都很類似,大家都看到O2O很重要、消費者主導很重要,大家都要做CRM(Customer Relationship Management,客戶關係管理),當大家都要做一樣的事,未來的挑戰只會愈來愈殘酷。所幸,後天很美好。阿里研究院高級顧問、前阿里巴巴集團副總裁梁春曉建議,「從後天來看明天,就會知道明天該做什麼。」後天,指的就是由消費者主導的C2B新商業文明,而這種新文明,將由新經濟、新社會、新科技和新消費者所組成。(本文摘錄自《C2B逆商業時代》第一章,商業周刊出版)
書籍介紹
作者:盧希鵬
出版社:商業周刊
出版日期:2017年9月
盧希鵬
現任台灣科技大學管理學院專任特聘教授(Distinguished Professor)、精誠資訊講座教授、經濟部科技顧問與企業獨董。曾任管理學院院長、EMBA執行長、電子商務中心主任等職務。研究領域為電子商務、隨經濟、人工智慧、FinTech、工業4.0等。
 
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