新書搶先看》直擊阿里： 殺掉「野狗」，淘汰「小白兔」

在一個組織中，最理想的人才是既有出眾的業績，又能嚴守紀律，且富有團隊精神。然而，這樣的員工終究是少數。有些人雖然有成績，但紀律性較差；有些人紀律性較好，但業務能力普通。大多數人則介於兩者之間，業務能力和紀律性都在中等。公司應該採取怎樣的取捨標準來用人呢？阿里巴巴給出的答案是殺掉「野狗」，淘汰「小白兔」。

馬雲曾在公司內部演講中提到：「做事一定要結果，但如果是以純結果為導向，不注重團隊和遊戲規則，不注重原則，我們稱之為『野狗』。業績很好，價值觀很差，這些是一定要殺掉的，今後你在自己的團隊裡也要做到。還有一些人，文化特別好，特別善於幫助別人，但業績不行，我們稱為『小白兔』，也得殺。殺『小白兔』心裡特別難受，因為他們都是好人，但你不殺，就永遠不能治理好一個企業。」

在阿里巴巴的理論體系中，「野狗」指的是那種兩頭冒尖的人物，有很好的業績，卻不遵守公司紀律，也不認同公司價值觀；「小白兔」指的是遵守公司價值觀，富有團隊精神，但業務能力實在達不到要求的庸者。從某種角度來說，「野狗」就是才勝於德的人，「小白兔」就是德勝於才的人，兩者都是偏才，只能滿足公司的一種需求。

一般的企業總是會從中二選一。信奉只問結果不顧過程的唯業績論的公司，會保留業績出色的「野狗」，淘汰對業績增長毫無貢獻的濫好人「小白兔」。這種企業的行事作風不拘小節，員工遲早都會養成為了業績不擇手段的思維方式。有些特別講究規章制度的公司，會保留「小白兔」作為教育員工的道德模範，淘汰破壞公司制度的「野狗」。這種企業重視社會責任，講究內部團結與人情味，但辦事效率恐怕不會太高。

「小白兔」占主流的公司，總是會在殘酷的市場競爭中率先被淘汰出局。至於「野狗」占主導地位的公司，雖然能在短期內獲得較多成果，但不擇手段拉業績的做法，會引發很多後續矛盾，最終讓公司危機四伏。況且，「野狗」型員工的忠誠度基本上維持在低水準，在公司危難之時拔腿就跑也不奇怪。

因此，阿里巴巴採取最不留情面的做法，把「野狗」與「小白兔」通通淘汰，只保留業務與價值觀並重的員工，即傳統意義上「德才兼備之人」。

阿里巴巴之所以這樣做，主要是因為以前吃過虧。在二○○ 一年互聯網泡沫氾濫時期與二○○三年 S A R S 爆發時期，阿里巴巴有不少業績突出的員工紛紛跳槽到競爭對手那邊，此舉無疑讓阿里巴巴雪上加霜。誰知公司最終挺過了這些低谷期，取得長足的進步，於是有不少退出的人試圖重返阿里巴巴。

阿里巴巴歷來堅持「企業的成長靠員工的成長」的觀念，高度重視員工的力量。但員工這種試圖去而復返的行為，讓馬雲等人意識到用人不能只看業績而忽略價值觀。

「野狗」型員工只在順境下發揮作用，為公司帶來業績。但他們無視規則與過程，為其他員工帶來不良影響，導致團隊協作效率大幅降低。到頭來，就算他們個人業績很好，也抵消不了團隊整體業績下滑帶來的損失。況且，他們的忠誠度低，並不會跟公司同甘共苦，只是想著摘勝利果實。想要發揚阿里巴巴引以為豪的團隊精神，「野狗」型員工自然愈少愈好。相對而言，淘汰「小白兔」型員工就讓人多少感到惋惜。

馬雲曾說：「有價值觀、沒有業績的稱為『小白兔』，一個公司『小白兔』多了以後，那就是一種災難。如果不滅掉幾個『小白兔』，這個公司就不會前進，不會進步。」
「小白兔」型員工是企業文化價值觀的忠實執行者，同時在團隊中也樂於助人。單從這個角度看，他們的存在對團隊整體發展是有利的。然而，欠缺業務能力使得他們的優點完全被抵消了。縱然「小白兔」型員工樂於幫助隊友，但他們自己的工作一塌糊塗，帶給隊友的幫助也極其有限。假如不淘汰這類人的話，整個團隊都不得不把大量精力浪費在為他們收拾殘局上，沒有多餘的力氣朝更高的目標發展。

總之，阿里巴巴的用人之道不僅要求員工兼顧能力（才）與價值觀（德），還從組建精英團隊的角度選用人才。只要業務水準達標並且恪守公司的文化價值觀，無論該員工有哪些缺點，阿里巴巴都將其視為可塑可用之才。（本文摘錄自《阿里巴巴用人術》第五章，核果文化）

商業暢銷書作家，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。對電商和金融體系有著深入的認識和研究，長期致力於企業管理創新和管理提升。他的作品多被企業選定為內部培訓教材，重印數十次，為千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀資訊和新鮮的科技資訊。