新書搶先看》痛點商機：陳俊聖專注未來亮點，帶宏碁走出糾結黑暗

美國3C連鎖通路Micro Center的採購副總裁炯思(Kevin Jones)讚譽:宏碁是過去幾 年改變最大的 品牌! 如今，宏碁不再只賣低價產品，平均銷售價格從兩百美元提升至五、六百美元，五百到一千美元的產品在通路也賣得動。 現任宏碁董事長陳俊聖，在接手宏碁全球總裁暨執行長前，宏碁毛利率僅有六%，而且已連續虧損三年；但到一七年底，宏碁毛利率已拉到一〇%以上、登上十三年來新高。

要把產品賣得更貴聽來簡單，但運作邏輯截然不同。 主打通路品牌，是一種推(Push)的思維，主要透過讓店面業務員積極推銷商品，讓產品賣出，所以過去的宏碁電腦主打高CP值，行銷費用多回饋給各大通路，權力也下放到各國。但陳俊聖想做的，卻是有品牌力的跨國品牌，透過讓消費者到店面指定，拉貨(Pull) 的力量，去拉高產品單價。

別被問題綁架

這代表產品線要變得有競爭力，並把給通路的資源，轉向投資研發跟行銷，更須把各國權力集中到中央。最現實的是，領導人必須面對過渡期間，因為通路反彈與不走量大路線，而出現營收衰退的代價。

二〇一四年單槍匹馬上任的陳俊聖，剛開始啟動變革就遇到一籮筐的問題。

他一上任，就有人給他一份文件，上面列滿宏碁當時的所有問題，但陳俊聖看一看就把它扔到抽屜，因為他認為講過去的問題沒有用，只因解決問題的速度，一定不會比問題產生 的速度來得快。

今天他得以轉身，就是因為「別想著解決過去的問題」。如同他的口頭禪「Always looking to the bright spot」─ 找未來的亮點，永遠比糾結過去實際。

只專注在未來，想清楚宏碁要成為什麼，團隊才能做出取捨。

宏碁決定不再拚紅海的生意，研發團隊開始聚焦在創新技術上。二〇一六年，宏碁在台 灣申請的專利數排名第四，僅次於台積電、工研院、鴻海。

曲面顯示器、有眼球追蹤功能的電競筆電、量子點顯示器、混合實境頭盔、全世界最薄的電腦，都是宏碁的新品。一六年宏碁發布一台要價約一萬美元(約合新台幣三十萬元)的電競筆電，打開YouTube頻道，就有超過兩萬支影片在討論這款產品，形同免費廣告，當時該產品甚至還沒賣到兩萬台。

想好未來，讓他可以大刀闊斧處理諸侯割據的管理問題，也讓他力拚成為品牌頭號業務員。每到一個國家，陳俊聖固定安排七個行程。第一個動作先是掌握業務狀況，然後是溝通 會議，再來是跟客戶吃飯、見記者，參訪服務中心，去看店頭，跟店員談「哪個產品賣得好、賣得不好，為什麼?」第七個是「跟員工搏感情，跟一級主管吃飯」。

出差時，他的特助都會背著一個被稱為「魔術小白兔包」的大背包，裡面能裝上最多十台筆電，兩人一大包，全球趴趴走，親自到各通路展示產品，教業務員怎麼銷售。

把話講清楚說明白、不容有任何灰色地帶，排除模糊打混的空間，才能讓每個人有沒有 努力在做都清清楚楚。一個在低潮時接棒的，在資源有限下只能要求員工專注往前，這是陳俊聖帶領宏碁逆轉劣勢、找到新出路所貫徹的不二心法。

（本文摘錄自《創業基因啟動碼：商業周刊30週年最強創業案例精選》第二章，商業周刊出版）