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花了一堆錢,你請的是「人力」還是「能力」?企業知名財務顧問郝旭烈,教你3步驟人力資源效益翻倍!

2021-03-29
工商時報/工商書房編輯
花了一堆錢,你請的是「人力」還是「能力」?企業知名財務顧問郝旭烈,教你3步驟人力資源效益翻倍!
圖片來源 : freepik
【大大學院解讀】請的人變多了,事情就會做更好?企業知名財務顧問郝旭烈,在新書《好懂秒懂的商業獲利思維課》提出了讓人力效益翻倍的3個步驟,幫你打破迷思,悟出人事佈局新策略!
 

  很多公司在找人的時候,所羅列出來工作職掌大都是按表抄課,四平八穩寫完就算是交差了事了。 

  大家都聽過「一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝」的寓言故事,有時候講完了,聽一聽笑一笑,不以為意也就沒管這麼多,但事實上不管是在企業管理也好,或者是財務思維也好,這都是一個非常有價值的故事。而且這樣的案例不時發生在我們周遭,更重要的是造成這種困境的常常都是公司老闆或是主管。
  最近一個總經理朋友託我幫他介紹財務主管,說他實在是被公司財務人員搞得一個頭兩個大,我請他說明需要什麼樣的財務主管,還有他碰到什麼樣的問題。
  他說,公司成立10多年了,一直以來就只有一個財會人員和一個出納,但是在1年多前,他覺得這個財會人員「能力不夠」,所以又多找了兩個財會人員來和他一起共事,沒想到人增加了,人事成本也上升了,但是每個月要求他們做的財務分析,還有公司到底怎麼樣能夠節約成本和多賺錢的方案,他們三個卻完全做不出來。最後他拋下了一句經典名言:「沒想到人增加了還是沒有辦法把事情做好」。(像不像「三個和尚沒水喝」?)
 
  更經典的還在後頭,我問他這三個人薪資大概是多少?他回答這三個人平均都是每個月5萬左右。
  我又問他找到這個財務主管之後打算怎麼做?他說想要把這三個人資遣掉;然後我再追著問,那針對這個新的財務主管,希望給他多少的薪資呢?他回答,大概也差不多是5到6萬之間吧。
  後來我就開玩笑地問他,假設你資遣了原來三個人省了15萬,但是你只願意花5到6萬薪資找新的財務主管,你覺得新來的這個人他能力會比前面那三個人來得更好嗎?
  這位總經理聽完我的話之後,愣了半天說不出話來,然後若有所思地點點頭告訴我,他大概知道該怎麼做了。
  回到前面三個和尚的故事,我相信針對這三個和尚除了挑水的「責任分擔」問題之外,一定也和這家公司三個會計人員一樣,常常會抱怨「僧多粥少」,公司就這麼一點人事費用預算,一旦分給三個人,每個人的薪水就只能這麼多。
  但是「粥」就已經這麼少,誰規定「僧」一定要那麼多的呢?
  「沒想到人增加了,還是沒有辦法把事情做好」這是一個最大迷思,真正要把事情做好靠的是人的「能力」,而不僅僅是一堆的「人力」。
  要不然「一夫當關,萬夫莫敵」這句話裡面,你到底希望找的是那個「一夫」?還是一堆的「萬夫」?
  接下來分享三個步驟,在人力規畫的時候,就算不花大錢,不用太多人,也可以把事情做好,這三個步驟分別是:
  1. 認真思考工作職掌
  2. 認真分析工作效益
  3. 決定匹配薪資水平
 

三個步驟讓人力資源效益加倍

  1.認真思考工作職掌
  說實話,很多公司在找人的時候,所羅列出來工作職掌大都是按表抄課,四平八穩寫完就算是交差了事了。
  事實上這個工作職掌就像是相親的徵婚啟事一樣,就算列得很清楚,都不一定找得到適合伴侶了,何況是沒有認真思考工作職掌情況下,當然就更不容易找到合適的人選。
  先不要講找公司員工,就算是找幫傭也是一樣。記得我們家第一次找幫傭的時候,因為主要工作是要帶小朋友、還有做家事,所以在工作要求裡面最主要的就只寫了這兩項,沒想到後來擔任的幫傭除了做家事和帶小孩之外,其他的工作就都不太想碰;就連做家事這件事情,她的認知也不包含煮飯和買菜,所以這個學習經驗對我們非常有價值。
  還有一次因為家中的老人家受傷,請她在家裡幫忙照顧一下,她也堅決的拒絕這個要求,因為她說沒有受過這樣的訓練。後來我認真想了一下,我覺得她的拒絕是合理的,因為在一開始我們就沒有說明對這份工作要求是要具備這方面能力,所以自然而然來應徵的人也就不會具備這種能力。
  所以,認真分析工作職掌,就是認真分析你到底是要找什麼樣的人,而他應該具備什麼樣的「能力」。當你覺得你找來的人能力不足的時候,其實要捫心自問,我們到底在一開始有沒有把這樣的「能力」列入工作職掌當中?
 
  2.認真分析工作效益
  思考完工作職掌,確定我們要找的人應該具備什麼樣能力,接下來一個工作關鍵,就是你希望這樣的人能夠帶來什麼樣的工作結果,產生什麼樣工作效益?
  就像同樣是一個在財務會計部門擔任5年的財會人員,如果他是在一個老字號的傳統行業裡面,那麼在他這5年的經驗裡面,可能除了日常帳款的收付、每個月的結賬、財務報表差異分析,再加上每年預算編制,就已經算是非常富有經驗了。
  但如果是一個剛剛好在網路起飛的產業擔任財務會計的人員,他就很有可能在短短5年之內,除了和傳統行業財會人員一樣經歷結帳、分析、預算的工作,他更有可能陪著老闆一起募資,和銀行人員商量借款計畫,和老闆一起準備營運計畫書,然後不斷地路演(Road Show)去邀請各種不同的投資人進行投資,甚至還可能在短短的時間之內要協助公司進行上櫃和上市的計畫。
  所以如果你的「工作職掌」是想要找一個「5年工作經驗,熟悉財務工作和會計相關流程的財會人員」,你找到的可能就是前面的第一個人;但如果你骨子裡是希望在未來的兩三年之內就要把公司進行上市計畫的話,理論上你要找的應該就是第二種人。
  要不然最常見的情況就是,你先找了第一種人,結果發現能力不夠,就立刻又想去找第二種人。這就是沒有認真思考工作職掌的情況之下,你也就沒有辦法找到真正符合你想要達到工作效益的員工。
  一般若要找採購人員,絕對不是要找一個懂採購流程或看得懂採購文件的員工而已,其實很有可能我們期盼找的是一個超級厲害的「談判高手」。所以在前面工作職掌分析的時候,你就會把議價和商業談判的工作放在裡面。
  而這種你所期待的效益,不僅僅是流程的改善和文件簽核效率的提升,而是你衷心期盼這個採購人員能夠真金白銀的一年幫你省下多少的「採購成本」,又或者是能夠讓應付帳款推遲多長的時間,省下跟銀行周轉借款的利息費用。
  當你開始認真分析所期待「工作效益」的時候,你可能會再回頭去修改你的工作職掌,讓你所要找的這個人「能力」,能夠更接近你想要達到的工作效益;這樣一個反覆思考「工作效益」和「工作職掌」的過程是非常健康而且非常必要的,也更能真正釐清我們想要找的到底是什麼樣的人才。
 
  3.決定匹配薪資水平
  當我們了解想要找什麼樣能力的人,並且清楚希望他帶給我們的效益之後,就比較容易定出一個和這種人才匹配的薪資水平。
  回到前面那三個財會人員的例子,先不要講你期待新的財務主管能帶來什麼樣的效益,如果你把現在三個人的總薪資15萬,減少到10萬,而把這10萬當作是薪資水平來找一個財會人員,我相信你所要找的人,他的能力一定更有機會大於原來三個人的總和;因為當你把薪資列出來之後,有很大的機率是同樣價值的人會被你的薪資條件所吸引過來。
  又回到前面採購人員的案例,假如真的讓你找到了一個談判高手,根據他過去的經驗曾經有好幾次幫公司每年節省500萬到1,000萬採購成本,甚至他知道如何幫你設計採購條件,讓你的付款期間可以拉得更長。
  這個時候,如果你按照一般的「工作經驗」時間,又或者是「年資」,在市場上的「報價」,只願意給個3、4萬月薪的話,請問這種薪資水平和這個人的能力,還有你期待的效益能夠互相匹配?你覺得這個人才會願意留下來嗎?所以,薪資從來都只有「匹配」,而沒有「標準」。
  俗話說得好,「能者多勞」,也就是說一個能幹的人,能夠分擔比一般人更多的勞務,不管是勞心還是勞力。
  從來沒有人規定不同的工作,一定都要分給不同的人,所以公司在找人的時候,也不用特意要把不同的工作分開來,特別去找不同的人。
  其實公司越多人,溝通的複雜度也就會越高,溝通的成本也會越高,甚至有時候責任不明確、分工不清的情況,反而會降低工作效率,其實這個就是三個和尚故事的縮影。
  所以認真釐清求才的工作職掌,確認需要具備什麼樣的能力,更重要的是你希望透過這樣的能力為你達到什麼樣的效益。當你確定價值效益的時候,你就比較不會糾結於市場行情的薪資定價,就會給出具有吸引力的匹配薪資。雖然有才能的人他的薪資可能比市場行情高,但是比起你找了一堆便宜的人卻不能完成工作,說不定他花的錢還遠低於這些薪資的總和。
  有的時候,越便宜的東西越貴。
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