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危機並不可怕?《疫後大未來》揭開9大轉機!

2021-10-12
大大學院/Siyi 思漪
危機並不可怕?《疫後大未來》揭開9大轉機!
圖片來源 : Unsplash
「到底疫情什麼時候才過去?」「我們再也撐不下去了!」正當幸運的我們還能躲起來居家上班,有的產業者卻因為政策而紛紛關店。店家門上「永久歇業」的告示貼,彷彿被法官下了一個無情的判決。而這個「法官」居然只是一個小小的病毒!
美國財富雜誌分析美國勞工局失業統計發現,由於疫情幾乎癱瘓了所有與實體活動相關的產業,在2020年末僅10周內的失業率,竟然比以往十年的總和高出53%!取而代之的是視訊、軟體業及科技產業。由此可得到一個整體環境的現狀,就是工作機會大量流失,數位科技取代實體。
《疫後大未來》作者史考特.蓋洛威,是美國紐約大學史登商學院行銷學教授,身兼創業家的他,對科技及商業有敏銳的觀察,在這本《疫後大未來》書中深入剖析科技巨頭如何利用疫情,從視訊、軟體業及科技對我們做更近一步的控制為開端,並提供新視角,聚焦在如何將這一切危機變成「疫後未來」的九大轉機。
  

疫情造成的三大影響

在史考特的上一本著作《四騎士主宰的未來》中已指出,Google, Amazon, Facebook, Apple 這四家跨國企業是如何以不同的面向影響我們的生活,而疫情使他們進化成更巨大的怪獸進而更全面化的主宰我們,造成強者更強,富者更富的失衡現象。
 
1. 科技巨擘影響力
Amazon、Apple、Facebook、Google都因擁有雲端數據完整記錄使用者行為,而得以用訂閱、數位行銷、及個人服務深入我們的生活,獲取利益。
(1) Amazon:身為電子商務龍頭,亞馬遜有龐大的雲端數據完整記錄使用者的消費行為,只要再稍加一些科技新領域的服務,就可幾近全面性的深入我們的生活。
(2) Apple:其實訂閱服務(例如iCloud, Apple Music等),才是讓人在日常生活中更加依賴他們的秘密武器,我們廣為熟知的開發手機、筆電、及週邊配備,只不過是導入訂閱服務的媒介。
(3) Facebook:有效廣告的商業模式,只不過是收割二十億使用者個資數據帶來的利益。尤其又可有效追蹤個人隱私,從中獲得的廣告利益是相當可觀的。
(4) Google:雖與前者相似都在搜集使用者行為,Google 提供的搜尋引擎及個人帳戶的雲端服務,也深深的佔據數位時代的基本需求。而微軟也逐漸有後來居上的趨勢。
2. 新創怪獸被大量投資
原本就深具潛力新創科技在疫情前就已被大量投資,例如Netflix、特斯拉、抖音等公司,都因滿足人們在疫情隔離期間的需求而迅速增長,獲取利益。
3. 慘遭痛擊的高等教育
各級學校為了防止感染擴散而關閉,如長春藤等名校為了提供已繳費的學生繼續學習的環境,而改採線上課程的應對措施。讓線上課程使用比例在短短一年增長了35%,並會在往後7年內快速增長。
 

「疫後未來」有無轉機?誰才是最後贏家?

世代交替的轉輪從未停歇,2020年的疫情只是一股加速更迭的推力,儘管如此,每個危機的發生必然帶來轉機,《疫後大未來》後半部的主題,藉由剖析這四大科技巨頭戰勝疫情的商業模式,歸納出未來的九大轉機:
1. 強者更強
所謂「破壞式創新」就如同特斯拉在數週內成為最有價值的汽車估斯,打敗傳統汽車,Amazon在科技助長之下不斷更新和創新零售通路,短時間內股票大漲67%的同時,美國最大的連鎖百貨公司JCPenny卻宣告破產。因此強者越強的情況將在疫情後持續存在。
2. 現金為王
疫情衝擊下,少數存活的公司的共通點,都是因為擁有龐大的現金流。例如 Costco 成為零售業龍頭的原因是因為藉著會員費及現金快速周轉,度過疫情艱險。
3. 危機管理
危機管理的方式,會因公司的戰略位置以及所處階段不同,而需全盤考慮資產、現金流及負債之間的關係。例如Amazon 公司的戰略位置,是要在階段的最頂端來終結傳統零售,因此他們在過往數十年培養的核心能力,是以完整蒐集消費的者行為,做為跨越週期的準備。而這波疫情正好證明他們能持續做出正確的決定。
至於未能洞察先機的公司,在危機處理時若有處理資產的必要,建議也趁還有價值的時候一次性出脫。
4. 主動採取攻勢
我們無法被動的等待疫情過去,一切好轉。因為作者認為,疫情已成了新常態,除了要學會與之共存外,更需要正面迎擊,積極找到最佳的因應方式,例如:
(1)以小額付款的科技工具改變商業型態:
只要負擔一點額外的費用,就能創造更大的效益。以視訊教學軟體為例,Zoom視訊教學軟體帶來的產值,可以是實體教室的兩倍。
(2)零接觸交易:
因為疫情迫使我們拉開與人之間的距離,然而這也是商機轉型的契機所在,線上會議留給我們更多的居家用餐時間,企業的休閒補助轉為更實際的家庭津貼。
(3)轉變服務方式:
儘管在疫情之下基於安全考量而無法在餐廳體驗美食,餐廳仍可轉換服務類型,轉以供應食材或外帶的方式增加收入。又例如實體書店也可採用數位方式經營,口碑行銷的力量遠勝於花俏不實的行銷。
5. 流氓部署
可變動的成本結構指的是無需購置資產的共享成本,例如Uber、Airbnb不需自行購置汽車或房產,而是利用App串連他人的資源,企業由提供數位服務或科技軟體賺取利益,因此不受疫情影響。反觀赫茲租車、飯店產業等,都因不可變動的成本而被疫情擊垮。
6. 大分散時代來臨
近幾年來出現許多以一人公司為主的零工經濟,個人不再仰賴擁有一家實體店面,而是在Amazon網站底下以B2B2C的模式經營一家商店。Amazon把許多這樣的「個體經濟」統整在他網站的模式足以說明,疫後未來已從「單一個體」走向由平台集結的「大分散」時代。
此外,訂閱Netflix在家看電影、「宅配」客製化,在疫情期間逐步讓「大分流」與「大分散」結合之餘,也連帶引出工作分散的時代來臨。
7. 在家工作
疫情期間能在家工作的產業型態,多半與知識密集有高度相關。因為勞工必須要到特定的實體場域提供勞務才有收入的限制下,在2020年疫情最嚴峻的期間,當倉庫、工廠關閉,大量勞工失業的同時,遠距工作加劇了貧富差距的嚴重性,富者越富,貧者越貧的情況只會越來越失衡。
8. 廣告創意轉向社群媒體時代
疫情時代大部分的分眾都轉向由Google、Facebook、Netflix等網路工具掌握的數位社群,低預算的廣告創意也由新媒體與網路廣告公司取代品牌大師的電視廣告,因此可以推論,日益減少的電視人口恐將傳統媒體推向殞落的命運。
9. 紅、藍的對抗:時間交易 vs. 隱私交易
簡單來說,廣告獲利的方式分為兩種,一是傳統的插播廣告,使用者可免費觀看,卻必須忍受插播廣告直接佔用使用者的時間,因而造就Netflix 無廣告的訂閱影片趁勢而起。
另一則是表面提供免費的使用資源,實際上卻利用網路工具擷取使用者行為數據,並將之賣給廣告主,以利他們更精準對使用者投放廣告。Apple公司因此不允許Google投放廣告,干擾隱私權。
若把前者的「時間交易」稱為紅派,後者的「隱私數據交易」就是所謂的藍派。還有另一種混合派,若以美式足球為,則是以訂戶數據賺取廣告費,或是以球賽門票和周邊產品為收入。
無論是以「時間交易」或者「隱私數據交易」獲利的廣告模式,紅藍兩派的對立會越來越明顯。
對於任何一個企業來說,唯一的生存方式就是獲利,尤其在經歷疫情這場浩劫後,證明這些企業都在致力經營一件事,就是「更多的獲利」。這4大企業實際上都是大數據公司,只是分別以不同的手段獲取使用者行為資訊,將蒐集到的使用者資訊賣給第三方公司,以達到「更多銷售」的終極目的。與其他三大科技巨頭稍有不同,Apple正努力制衡因過度侵害隱私而即將失控的趨勢。
最後,如同作者所說,病毒的大流行並非是導致科技巨變的主因,而是以「加速器」的角色讓政府和社會加深這場正在進行中的變革。我們必須去正視危機以及轉機的所在,並且對照自己當前的狀況,反思所處的行業、工作在疫情過後會有什麼樣的變化。
 

我們能做的事,跟進大潮流,投入數位轉型

以企業的角度而言,在這股趨勢裡,我們僅剩的選項只有兩個:固守舊有模式被淘汰,或者順應潮流投入數位轉型,繼續生存。讓「數位化」協助企業達成商業目的,藉由科技優化商業模式、作業流程等面向,以提供使用者更高的價值。例如製作「線上課程」代替實體面授,就是最值得優先投資的數位轉型。
付費使用應用程式,有時值得考慮。
就使用者立場來看,無論是「時間交易」或「隱私交易」的價值取捨,都說明「免錢的最貴」。時間與隱私都是重要價值,因此為了保護任何其中之一,使用者的確需要考慮不再免費的使用應用程式,而在可負擔的付費範圍內,給予企業相對獲利的空間。(延伸學習:跨領域說書人帶你習慣每天聽好書,擺脫無限窮忙,把寶貴的時間提煉出更大的價值!)
 
跨界知識社群,有著一群創作者,致力透過個人獨特的觀點,以文字、知識輸出的力量,帶讀者看見自己所看見的風景與視野。
「讓這個世界因為有我的存在,而變得更美好」,知識輸出、表達,讓每個人都能感到滿滿的能量,希望這些能量,也能傳遞給你,讓你明白,在世界上的任何的想法,都不孤獨,也能很勇敢。
 
 
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